Predictive Analytics: Wenn Marktforscher die Informationstechniker nerven

Wer Aussagen über das künftige Kaufverhalten seiner Kunden treffen will, muss Marktchancen und Klientel genau kennen. Predictive Analytics soll die Mittel dazu liefern, indem sich Data-Mining und Marktforschung verbinden. Doch obwohl Analysten die Zukunft dieser Beziehung mit rosa Wölkchen zieren, ist der Alltag grau und problembeladen.

Darauf muss erst einmal jemand kommen: Ausgerechnet Romantiker sorgen für schnöden Mammon. Peter Köllner, Leiter der Abteilung Kundenbindung und Datenbank-Marketing beim österreichischen Buchclub Donauland, fand heraus, dass es „Behalter“ und „Remittenten“ unter den Club-Mitgliedern gibt.

Die Kunden der Bertelsmann-Tochter müssen pro Vierteljahr einmal ein Buch beziehungsweise eine CD oder ein anderes Medium kaufen. Die Mindestabnahme ermöglicht dem Club, genauer zu kalkulieren und die Kunden erhalten die Ware unter den marktüblichen Preisen. Wer jedoch versäumt, rechtzeitig nachzubestellen, erhält unaufgefordert eine „Clubempfehlung“. Die Behalter tauschen in seltenen Fällen um, die Remmitenten dagegen zu einem hohen Prozentsatz. Die dankbarsten Behalter sind die Romantik-Leser. Wird Ihnen jeweils ein teures Buch zugestellt, steigt die Marge für den Club. Erhält ein Dauer-Remittent einen Wertscheck statt anderer Waren, gibt es nichts umzutauschen. Im Gegenteil: Häufig wird der Scheck nicht einmal eingelöst. Auch das fördert den Donauland-Gewinn.

Was in diesem Beispiel nahezu banal klingt, basiert jedoch auf einer sorgfältigen Kundengruppen-Analyse und der Bestimmung von Kundenbeziehungsphasen. Dazu kommt die Erkenntnis, dass es keine schlechten Kunden gibt, sondern nur solche, die bei wenig Profit falsch behandelt werden. Um einen solchen Grundsatz beherzigen zu können, sollten Unternehmen den Wert ihrer Kunden kennen, stellt Klaus Wilde, Professor an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt fest. Dabei geht es um den Aufbau und die Sicherung langfristig profitabler Kunden, denn inzwischen dürfte hinlänglich bekannt sein, dass die Gewinnung von Kunden weitaus teurer ist, als das Halten.

Laut Wilde setzt sich der Kundenwert aus Deckungsbeitrags-, Referenz- und Informationspotenzial zusammen. Darüber hinaus, so der Experte neulich auf der Veranstaltung von der SPSS GmbH, einem Anbieter von Tools für analytisches CRM, gebe es zwei Stellschrauben, mit denen sich eine unprofitable Kundenbeziehung in eine profitable verwandeln lasse: Kostenreduktion in der Beziehung zum Kunden und Umsatzexpansion. Bisherige Kundenbetrachtungen jedoch griffen häufig zu kurz und missachteten, dass der Lebenszyklus des Kunden Auswirkungen auf die Beziehung zum Anbieter habe. Wilde gebraucht das Beispiel der Sparkassen, die üblicherweise ihre Kundschaft im Kindergartenalter mit der Sparbüchse werben. Zu diesem Zeitpunkt wird sich der Aufwand für die Kundenwerbung und -bindung kaum rechnen.

Zwar dürften die meisten Firmen mehr oder weniger analysegesteuert auch nach der Anbahnung die Kundenbeziehung mit einem Neukunden-, Zufriedenheits-, Beschwerde- und Kündigungspräventions-Management unterstützen. Dennoch untersuchen die wenigsten den Kundenwert über den gesamten Zeitraum einer Beziehung, den Customer Lifetime Value (CLV). In diesem gehen laut Wilde etwa die Kosten für die Kundengewinnung, -betreuung und -deckungsbeiträge ein, sowie die Kundengewinnungs- und Abwanderungsrate. Nur im zeitlichen Verlauf der Kundenbeziehung lasse sich erkennen, wie teuer eine Kundenbindungsmaßnahme ausfallen darf, um den Kunden in dieser Phase und über den gesamten vermutlichen Beziehungszeitraum zu einem profitablen werden zu lassen.

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