Glückliche Kunden

Mark Sellars, Manager für Fachdienste bei POINT Australia, ist der Meinung, dass viele Unternehmen in eine Messfalle treten könnten. „Sie konzentrieren sich auf die Analysen und Messwerte der Umschlag- und Gesprächszeit und reden letztendlich ihren Mitarbeitern im Kundenbereich ein schlechtes Gewissen ein, weil sie nicht den so genannten ‚besseren Kundendienst‘ bieten können. Leistungsziele und damit verbundene Vergütungen können dazu beitragen, die Mitarbeiter in Richtung der vereinbarten Geschäftsziele zu steuern, doch kann auch Technologie zusätzliche Möglichkeiten bereitstellen“.

Letztendlich „zeigt jedoch die Kundenbindung den wahren Grad der allgemeinen Zufriedenheit“, so Ratwani.

„Derjenige, der den Anruf annimmt, sollte auch in der Lage sein, diesen Anruf zu bearbeiten“, sagt Wyndham und deutet damit an, dass Firmen wie Vodafone und Optus in dieser Beziehung besser arbeiten, da sie nicht die Belastung eines langen Ablaufs haben, während Virgin und andere Firmen, denen kein Filialnetz zur Verfügung steht, guten Kundendienst direkt am Kontaktzentrum bieten mussten.

Firmen könnten trotz dieser Hürden erfolgreich sein, und GE Capital Finance „sticht wirklich hervor“, sagt er. GE hat ein vielfältiges Filialnetz mit zwei Call-Centern erfolgreich ersetzt, indem es sich auf Abläufe, Weiterbildung, Kommunikation und die Bearbeitung von Beschwerden konzentrierte.

„Die Menschen wählen mit ihren Füßen“, so Hans van Pelt, Geschäftsführer IT und Kommunikation bei der Fluggesellschaft Regional Express, obwohl er Informationen über die Zufriedenheit der Kunden mit seinem Call-Center über Kommentare der Passagiere gegenüber den Flugbegleitern sammelt.

Dermot McCutcheon, Geschäftsführer Asia Pacific bei Witness Systems, ist da anderer Ansicht: „Man kann ein Call-Center nicht auf der Basis von Produktionszahlen betreiben“.

Diese „Fabrikmentalität“ spiegele ein Zeitalter wider, in dem es bei Call-Centern um die Senkung von Kosten ging, sagt McCutcheon. Nun aber machten sie mindestens 70 Prozent der Interaktion aus: „Der unterscheidende Faktor ist der Service“.

Während Audioaufzeichnungen in Call-Centern alltäglich sind, geht die Software von Witness Systems einen Schritt weiter und erstellt eine Videoaufzeichnung dessen, was auf dem Monitor des Beraters erscheint. Hierdurch hätten Supervisors „eine objektive Möglichkeit, den Anruf zu beurteilen“ in puncto Qualität, so z. B. was das korrekte Befolgen von Aufforderungsmeldungen und die Eingabe von Informationen betreffe, erläutert McCutcheon. So brachte die Software z. B. ans Licht, dass die Helpdesk-Berater eines ISP Probleme lösten, ohne das Problem und dessen Lösung in der Wissensdatenbank einzutragen, und folglich wurde nichts unternommen, um derartige Vorfälle zu reduzieren.

Nachdem man einfach nicht jede einzelne Aufzeichnung anhören kann, erlaubt die Witness-Software die Anwendung von Geschäftsregeln, um zu bestimmen, welche Aufzeichnungen aufbewahrt werden sollen, so z. B. „jeder Anruf, der zu einem Kauf führt“ oder „jeder Anruf beim Helpdesk, dessen Priorität auf Stufe Eins erhöht wird“.

Als Kommentar auf eine in 2002 mit Witness durchgeführte Befragung von australischen Call-Centern sagt Martin Conboy, CEO von callcentres.net, dass die Kundenzufriedenheit durch Qualitätsüberwachung allgemein mehr im Mittelpunkt stehe, wobei 63 Prozent derjenigen, die Kontaktzentren ausgelagert hätten, 61 Prozent der Finanzinstitute, 58 Prozent der Regierungsbehörden und Versorgungsbetriebe und 43 Prozent der IT- und TK-Unternehmen planten, in Überwachungssysteme zu investieren.

Bei Brisbanes Black and White Cabs sind Kundenbefragungen ein wichtiges Element bei der Feststellung der Kundenzufriedenheit. Die Firma hört bei manchen der durch IVR abgewickelten Gespräche mit, um die Reaktion der Kunden darauf zu erfahren. Diese Informationen werden in Verbindung mit den konkreten Zahlungen aus telefonischen Kundenbefragungen genutzt. Cowley gibt zu, dass man nur solche Kunden befragen kann, die tatsächlich eine Bestellung vorgenommen haben – über diejenigen, die davor zurückscheuten, habe man keine Informationen. Doch haben über 70 Prozent von der Möglichkeit der automatischen Bestellung Gebrauch gemacht, und über 99 Prozent würden das System wieder benutzen.

Michelle Bentley ist Kundenbeziehungsmanagerin beim Finanzsoftwarelieferanten FNS. Qualitativ hochwertiger Support ist in dieser Branche entscheidend, da die Verkaufszyklen extrem lang sind; verliert man einen Kunden, kann es Jahre dauern, bis man bei diesem Kunden wieder eine Chance hat. Darüber hinaus gibt es Länder, in denen der gesamte Bankenapparat zum Stillstand käme, würde die FNS-Software ausfallen.

Bentley bleibt in persönlichem Kontakt mit den Kunden, indem sie in unterschiedlichen Schichten an der Helpline arbeitet und ihre Kunden anruft. Vertriebsmitarbeiter besuchen regelmäßig ihre Kunden, und Bentley führt zudem Befragungen über das Internet durch: „Unsere Kunden sind weltweit verstreut, und somit ist dies der beste Weg, um sie zu erreichen.“ Die gesammelten Informationen werden zusammengestellt und zur Entwicklung von Maßnahmenplänen genutzt.

Wilson sagt, ein Problem bei Befragungen sei eine möglicherweise recht geringe Rücklaufquote, weswegen es wichtig sei, den Fragebogen oft genug auszulösen, um ein aussagekräftiges Ergebnis zu erhalten.

Simone Moore ist Kundendienstmanagerin für Faulding Healthcares (Mitglied der Mayne Group) Pharma-Software Amfac. Anrufe bei ihrer Helpline werden von Mitarbeitern entgegengenommen, diese zeichnen die Einzelheiten auf und geben dann dem Kunden unter Berücksichtigung der technischen Schwierigkeitsstufe eine geschätzte Antwortzeit. Ungefähr 85 Prozent der Anrufer seien mit dieser Schätzung zufrieden, sagt sie. Ihr Ziel ist zum Beispiel, innerhalb von 15 Minuten 80 Prozent der kritischen Anrufe zu beantworten, und „wir haben eine sehr hohe Erfolgsquote beim Erreichen dieser Ziele, weshalb die Erwartungen der Kunden sehr hoch gesteckt sind“.

Moore hat eine Auflegregel eingeführt – die Berater haben die Erlaubnis, bei ausfallenden Anrufern aufzulegen, vorausgesetzt, sie halten sich an das Skript. Supervisors werden unverzüglich benachrichtigt, und sie folgen dem gleichen Skript, sollte der Kunde anrufen, um sich zu beschweren. Hierdurch „werden die beruflichen Grenzen wieder festgelegt“, so Moore, und der Stress der Berater würde reduziert, selbst wenn sie sich niemals auf diese Regel berufen müssten. Hierdurch habe sich das Verhalten einiger Kunden verändert, wenn auch ein paar „Maulhelden“ zur Konkurrenz gegangen seien. Man dürfe keine Angst haben, einen Kunden zu verlieren, sagt Moore, denn eine lebensfähige Geschäftsbeziehung sei erforderlich.

Laut Moore ist es wichtig, die Abläufe zunächst korrekt zu definieren und dann nach den entsprechenden Werkzeugen zu deren Implementierung zu suchen. Die Aufzeichnungen der Gespräche bei Amfac werden analysiert, um grundlegende Probleme mit der Software oder dem Schulungsbedarf der Anwender zu identifizieren, und der Kundendienst empfiehlt dem restlichen Unternehmen einen Maßnahmenplan zur Behandlung dieser Probleme.

Der PC-Support-Helpdesk Mytech nutzt Heat- und GoldMine-Software von FrontRange zur Verfolgung von Problemen und CRM. CIO Craig Doyle erklärt, dass die Programme den Beratern ermöglichten, sehr schnell zum Kern der Probleme der Kunden zu stoßen. Außerdem erlaubten sie die Personalisierung der Firmenwebsite für jeden Kunden über alle Kanäle hinweg. Heat generiert ein paar Tage nach der endgültigen Bearbeitung eines Problems einen Rückruf um sicherzustellen, dass der Kunde mit dem Ergebnis wirklich zufrieden war. Folglich betrage die Erneuerungsrate nur knapp 90 Prozent, erklärt Doyle. Indem man auf diese Weise den Kunden zuhört, haben sich auch zusätzliche Dienste erkennen lassen, die das Unternehmen anbieten kann.

Die Befragungen von Jenkins zeigten auf, dass ein Kunde nicht glücklich war über das Tempo der Nachbearbeitung, als dessen Mitarbeiter eine mögliche Lösung ihres Problems versuchen sollten, oder als ein Dritter bei der Problembehebung beteiligt war; so nutzte er die Funktionen der Call-Center-Software von Vantive, um die Eskalationszeit um ungefähr 50 Prozent zu kürzen, wodurch die Kundenzufriedenheit spürbar wuchs.