IBM: Big Blue kann alles, macht alles

Aus Sicht des IBM-Marketings ist E-Business On-Demand nicht nur eine Dienstleistung, sondern vielmehr eine Wirtschaftsform. Die Unternehmen, so IBM, sollen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und in die Lage versetzt werden, schnell und flexibel auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Den dafür nötigen Handlungsspielraum gewinnen sie mithilfe strategischer Partner, deren Dienste nur in dem Umfang in Anspruch genommen werden müssen, in denen sie jeweils nötig sind. Je nach Marktsituation, Strategischer Ausrichtung oder Kostenlage können solche Partner Aufgaben wie Fertigung, Logistik, Personal- und Rechnungswesen sowie IT-Funktionen übernehmen.

Diese flexiblen Dienstleistungen beruhen fast alle auf der technischen Möglichkeit, strategische Partner über Netze eng in die Geschäftsprozesse einzubinden. Deshalb setzt die IBM ihrem On-Demand-Konzept auch immer das Schlagwort E-Business voraus, auch wenn es sich nicht immer um Internet-Techniken handelt. Auf der anderen Seite suggeriert der Begriff, dass hier endlich ein jahrzehntelange Versprechen der Computerbranche eingelöst werden: Danach geht es künftig nicht mehr um die Rationalisierung vorhandener Prozesse, sondern um das Aufsetzen neuer Geschäftsmöglichkeiten mit Hilfe vernetzter Partner. Soweit die Theorie.

Konkret bietet sich die IBM als Rundum-Dienstleister für den Bereich Informationstechnik an. Das Angebot reicht von der Erledigung komplexer Rechenaufgaben über das bedarfsweise Zu- und Abschalten von Prozessoren in IBM-Servern bis zur Auslagerung von Rechenzentrums- oder Business-Anwendungen wie E-Mail oder SAP-Betrieb und dem Outsourcing der kompletten IT. Da die IBM großen Wert darauf legt, für alle Anforderungen eigene Techniken vorhalten zu können, kehrt das Unternehmen gern die Hilfe von Partnern unter den Tisch. So stammen etwa ein Teil der On-Demand-Fähigkeiten des High-end-Servers „z990“ vom System-Managment-Spezialisten BMC, der Software für das Mangement der dynamischen Skalierbarkeit des Workloads beigesteuert hat.

Vom Verfahren her bilden bei IBM wie bei den Mitbewerbern Outsourcing und Utility-Dienst zwei Pole. Geht es bei Ersteren vor allem darum, Anwender-Anforderungen detailgenau umzusetzen, so handelt es sich bei Utility-Services um standardisierte Dienste, die auf identische oder ähnliche Weise möglichst vielen Kunden angeboten werden können.

Sieht man sich die On-Demand-Möglichkeiten inhaltlich an, verschwimmen die definitorischen Grenzen jedoch rasch.

• Zu den Utility- oder Delivery-Services gehören klassischerweise Speicher oder Rechnerleistung, die auf Anforderung zur Verfügung gestellt werden. Komplexer sind funktionale Dienste wie die Reisekostenabrechnung oder Maildienste.
• Aufwändiger sind firmenspezifische Dienste für Geschäftsprozess-Optimierung, die Integration mit Partnern, die Zulieferkette. Hier verschiebt sich der Blickwinkel von punktuellen Diensten zur Unterstützung von Geschäftsprozessen.
• Hinzu kommen Infrastruktur-Dienste sowie das Betreiben von Middleware und Server-Architekturen oder Rechenzentren.

Nach wie vor spielt das Outsourcing bei der IBM eine zentrale Rolle. Sofern es sich um Teilauslagerung handelt, arbeitet das Unternehmen jedoch daran, diese individuellen Dienste in Utility-Service zu migrieren. So wird mit einigen Kunden vereinbart, hoch standardisierte Dienste zu entwickeln, die IBM Global Services dann auch – mit Erlaubnis des Kunden – Dritten anbietet. Auf diese Weise soll Economy of Scale, sprich eine möglichst hohe Wiederverwendungsquote erreicht werden.

Dieses Modell, so argumentiert Detlev Straeten, bei IBM Global Services zuständig für Strategie und Marketing, hilft die Kosten für beide Seiten zu kontrollieren. Es gibt Untersuchungen etwa von der Gartner Group, in denen errechnet wird ab welchem Komplexitätsgrad ein klassischer Outsourcing-Vertrag zum Beispiel für ein Rechenzentrum nicht mehr lukrativ ist.