Empathie in der Unternehmensführung gefragt

Das traditionelle Führungsmodell Befehl und Gehorsam ist noch immer sehr verbreitet,  aber in der modernen Unternehmenswelt sind andere Qualitäten wie Empathie gefragt. In einer aktuellen IDC-Perspektive mit dem Titel Empathic Leadership for a Hybrid Future of Work analysiert IDC den Weg von hierarchischer zu empathischer Führung, um effektivere hybride Arbeitsmodelle zu ermöglichen. Darüber hinaus bietet dieser Bericht auch Einblicke in die Mythen, die mit hybrider Arbeit verbunden sind, die Unterschiede zwischen strikt starren und flexibleren Führungsansätzen sowie die Merkmale empathischer Führung.

„Empathie muss zu Taten führen. Großartige Führungspersönlichkeiten übernehmen die Verantwortung, positive Veränderungen herbeizuführen und dafür zu sorgen, dass sie unternehmensweit praktiziert werden. Führungskräfte, die echte Change Agents sind, gehen mit gutem Beispiel voran, um andere davon zu überzeugen, dass es sich um echte und langfristige Veränderungen handelt“, sagt Dr. Lily Phan, Research Director for Future of Work, IDC Asia/Pacific.

In dem Maße, in dem Unternehmen hybrides Arbeiten eingeführt haben, sind Führungskräfte bestrebt, ihre Unternehmen strategisch zu verändern. IDC ist der Ansicht, dass die Führung das Rückgrat der Unternehmenstransformation ist, da die Unternehmen mit noch nie dagewesenen Herausforderungen bei der Verwaltung ihrer Belegschaft und ihres Geschäfts konfrontiert sind. Führungskräfte müssen die Hindernisse bewältigen, die sich aus den neuen hybriden Arbeitsmodellen ergeben, und gleichzeitig die Erfahrungen von Mitarbeitern und Kunden verbessern.

Unternehmen mit traditionellen Führungspersönlichkeiten, die auf Befehl und Kontrolle angewiesen sind, verzeichnen eine höhere Abwanderungsrate bei ihren Mitarbeitern. Diese Führungskräfte sind eher zurückhaltend, wenn es darum geht, flexible Arbeitsmodelle anzubieten, und wollen, dass alle Mitarbeiter vollständig vom Büro aus arbeiten. Laut IDC Future of Work Global Survey vom April 2022 haben 42 % der IT- und Geschäftsbereichsleiter immer noch Schwierigkeiten, ihren Mitarbeitern zuzutrauen, dass sie ihre Arbeit auch aus der Ferne erledigen können.

Weitere wichtige Erkenntnisse aus diesem IDC Perspective Report sind die fünf Mythen der hybriden Arbeit:

Mythos Nr. 1: Hybrid ist vorübergehend. Viele Unternehmen gingen anfangs davon aus, dass die COVID-19-Pandemie die Ursache für die weltweite Verlagerung der Arbeit in die Ferne war und dass ihr Abklingen die Rückkehr zu „normalen“ Arbeitsmodellen von neun bis fünf, fünf Tage die Woche in der Firma einläuten würde.

Mythos Nr. 2: Hybride Arbeit verringert die Produktivität. In den letzten zwei Jahren hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass herkömmliche Leistungsindikatoren, wie z. B. erledigte Aufgaben oder die Zeit bis zum Abschluss, die Produktivität nur teilweise oder ungenau messen.

Mythos Nr. 3: Hybride Arbeit wird die Unternehmenskultur auflösen. Als aus Monaten Jahre des hybriden Arbeitens wurden, befürchteten viele Führungskräfte, dass hybride Arbeitsformen und die Zunahme der Kündigungen von Mitarbeitern zu einem Verlust der grundlegenden Kultur ihres Unternehmens führen würden.

Mythos Nr. 4: Hybride Arbeitsformen erschweren die Teamarbeit. Zweifelsohne ist die Teamarbeit über geografische Grenzen, Funktionen und Standort-zu-Standort-Grenzen hinweg in vielerlei Hinsicht schwieriger, in anderer Hinsicht aber auch einfacher.

Mythos Nr. 5: Hybrides Arbeiten bedeutet den Tod des Büros. Es ist klar, dass die Auswirkungen von hybrider und dezentraler Arbeit auf die Unternehmensimmobilien verheerend sind. Viele Unternehmen entscheiden sich für kürzere Zweijahres- statt für traditionelle Zehnjahresmietverträge oder für den Verzicht auf große Firmenzentralen zugunsten von hybriden oder kleineren Satellitenbüros.

Die jüngste IDC-Studie „Future of Work Global Survey 2022“ zeigt auch, dass 47 % der Führungskräfte im asiatisch-pazifischen Raum, 38 % in Nordamerika und 32 % in Europa neue Managementmodelle planen, die unterstützend und einfühlsam sind. Diese Zahlen sind ein vielversprechendes Zeichen dafür, dass die Führungskräfte die Bedeutung von Empathie erkennen.

Tatsächlich sind die Führung und die Art und Weise, wie die Führung die Kultur prägt, die größten Hindernisse für eine erfolgreiche Umstellung auf hybride Arbeitsformen, aber auch die größten Befähiger für diese. Ein erfolgreiches hybrides Arbeitsmodell erfordert von den Führungskräften eine enge Abstimmung mit der Personalabteilung, der IT, den operativen Abteilungen, der Kommunikation und anderen Funktionen. Die Führungskräfte müssen Richtlinien und Praktiken für das hybride Arbeitsmodell entwickeln, um sicherzustellen, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllt werden und sie mit den Unternehmenszielen in Einklang stehen.

Jakob Jung

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