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Datengestütztes Customer-Experience-Management zahlt sich aus

Einer Gartner-Studie zufolge haben vier von fünf Unternehmen die Kundenerfahrungen schon vor Jahren als differenzierenden Faktor im Konkurrenzkampf erkannt. Sie bemühen sich nun, die Konsequenzen daraus zu ziehen. Die meisten (99 Prozent) setzen dabei aber immer noch auf die schematisierte Feedback-Abfrage an den Touchpoints, hat McKinsey herausgefunden. Diese repräsentieren jedoch nur 34 Prozent der Kunden. Und nicht einmal 30 Prozent der Unternehmen nutzen ein Customer Experience Management (CEM), um Entscheidungen zu treffen, die sich auf die Kundenerfahrungen beziehen. Hier bleiben nicht nur Möglichkeiten ungenutzt – dies kann sich negativ auf die Aussagekraft und im Endeffekt auf Customer Experience-Geschäftsentscheidungen auswirken.

Consumer Experience, kurz CX, ist eines der wichtigsten Themen, wenn es um Digitalisierung von Einzelhandel und Endkunden-Services geht. Die Abnehmer wollen heute als Individuen behandelt werden. Sie schätzen es, wenn ein Restaurant ihre Nahrungsmittelunverträglichkeiten kennt. Sie wollen dem Paket-Zustelldienst nicht jedes Mal aufs Neue den Nachbarn ihres Vertrauens nennen müssen. Und wenn sie einen Grund für eine Beschwerde haben, möchten sie ernstgenommen und gegebenenfalls angemessen entschädigt werden – vielleicht zusätzlich mit einem kleinen Geschenk, das Ihrem persönlichen Geschmack entspricht?

Neue Regeln für den Wettbewerb durch hyperpersonalisierte CX

Um einen inspirierten Kundenservice auf die Beine zu stellen, ist ein „hyperpersonalisiertes“ CX notwendig. Die Voraussetzungen dafür beginnen bei einem umfangreichen Daten-Pool auf Basis einer Infrastruktur, die alle verfügbaren Informationen zur Verfügung stellt, wann und wo immer sie gebraucht werden. Denn mithilfe eines datenbasierten, KI-unterstützen CEMs, könnten Daten von Kunden viel effizienter analysiert werden. Welche Daten das Unternehmen nutzen kann, hängt auch von den Mitarbeiter:innen am Frontend ab, die das Kunden-Feedback aus erster Hand sammeln und weiterleiten. Der US-Logistikkonzern FedEx gilt in dieser Hinsicht als beispielhaft. Er begreift die Zusteller als vorderste Front des Kundenservice. Er motiviert sie, die „Extrameile“ zu gehen, und ermutigt sie, eigene Verbesserungsvorschläge einzubringen.

Beispiele und Ideen für eine bessere Kundenerfahrung lassen sich in vielen Branchen finden. Zum Beispiel könnten Automobilversicherungen ihre Tarife individueller und gerechter gestalten, wenn sie wüssten, wie häufig und wie lang das versicherte Kraftfahrzeug genutzt wird. Dazu müssten Fahrerinnen und Fahrer allerdings ein Device installieren, das die Fahrleistung misst und weiterleitet. Die in San Francisco ansässige Assekuranz Metromile ist hier bereits vorgeprescht. In der EU mit ihren strikten Datenschutzbestimmungen dürfte es allerdings schwierig sein, dieses Geschäftsmodell umzusetzen. Hier wird das Konzept des „transparent driver“s, des durchleuchteten Fahrers, kritisch betrachtet.

Unternehmen wie FedEx und Metromile sprengen die Grenzen des traditionellen Wettbewerbs. Sie haben verstanden, dass sich die Märkte immer schneller bewegen und längst nicht mehr vom Anbieter, sondern von Kund:innen beherrscht werden. Die Markentreue schwindet rapide, und die „Erfahrungstreue“ wächst. Mit diesem Erfolgsrezept hat sich auch Amazon seinen Spitzenplatz unter den Online-Händlern erobert.

Gefühle messbar machen

Solche Unternehmen sehen sich die „Customer Journey“ von Anfang bis Ende an, vor allem die Stellen, an denen die Reise ins Stocken gerät oder beschwerlich wird. Sie identifizieren die „Pain Points“ und beheben sie gezielt. Anstatt wahllos jeden einzelnen Touchpoint zu verbessern, konzentrieren sie sich auf die Faktoren, die entscheidend sind für Einstellung und Gefühle dem Anbieter gegenüber. Dazu haben sie Methoden entwickeln, mit denen sich Emotionen messen und zu quantifizieren lassen.

Das ist mühsam, aber die Investition in ein datenbasiertes Kundenerwartungs-Management lohnt sich, wie verschiedene Untersuchungen ausweisen. Demnach können Unternehmen, die sich intensiv mit dem Customer Experience auseinandersetzen, ihren Umsatz gegenüber dem Marktdurchschnitt um vier bis acht Prozent steigern. Im Vergleich mit den Nachzüglern legen sie sogar um 80 Prozent zu.

Neben den höheren Einnahmen profitieren CX-getriebene Unternehmen aber auch von mehr Kundenloyalität und einer geringeren Auslastung der Call-Center, also spürbaren Kostensenkungen. Und der Wert eines einzelnen Kunden für das Unternehmen („Customer Lifetime Value“) steigt um ein Vielfaches.

Im Gegenzug müssen die Unternehmen bereit sein, ihre Organisation auf das Ziel der hyperpersonalisierten Kundenerfahrung auszurichten. Das gilt vom Senior Management bis zum Verkäufer oder Paketzusteller, von der Firmenstruktur, zum Beispiel dem Stellenwert des Kundenservice, bis zur IT-Architektur. Jede Person, mit der die Kunden in Kontakt kommen, sollte ein und dieselben Unternehmenswerte repräsentieren. Die Treue halten Kunden heute nur dem, der ihre Erwartungen übererfüllt und ihnen immer wieder die Wünsche von den Augen abliest.

Jakob Jung

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