Culture-as-a-Service treibt den Wandel

Unternehmen werden bald mehr als die Hälfte ihrer IT-Budgets in die Digitale Transformation stecken. Laut dem „Digital Transformation Spending Guide“ der Marktforscher von IDC sollen die Ausgaben im Jahr 2023 einen Wert von 2,3 Billionen US-Dollar erreichen. Die Zahlen sind vielversprechend, allerdings werden viele neue Technologie ohne Rückmeldung von den Menschen, die später damit arbeiten oder diese nutzen, eingeführt. Selbst innerhalb eines Unternehmens werden neue Anwendungen ohne den Input anderer Stakeholder entwickelt und gebaut. Der Fehler liegt jedoch nicht bei der IT-Abteilung – es handelt sich vielmehr um ein grundlegendes Problem: die mangelnde Kommunikation zwischen allen Beteiligten und der Unwille, voneinander zu lernen.

Wie können Unternehmen also eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung fördern? Die Antwort liegt in einem offenen und ehrlichen Umfeld, das Diskussionen und Zusammenarbeit erleichtert, um so Veränderungen zu erreichen. Der Open-Source-Gedanke von Red Hat steht für Communities. In diesem Sinne treiben Entwickler-Communities an der Basis die Kreativität voran, die zu neuen Ideen, neuen Anwendungen und neuen Lösungen führt. Auch Unternehmen sind im eigentliche Sinne eine Gemeinschaft, die an einem Strang zieht. Und das gilt für jede Branche, von der Autobranche über den Einzelhandel bis hin zur Finanzindustrie. Anstatt jedoch zusammenzuarbeiten, trifft man gerade in großen Unternehmen zwischen den einzelnen Abteilungen auf ein starkes Konkurrenzdenken – vom Management sogar explizit gefördert.

Open-Source-Prinzipien verändern die Zusammenarbeit

Kreative Lösungen und Ideen entstehen aber erst durch eine enge Zusammenarbeit und den ständigen Austausch. Gerade bei der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten ist ein umfassendes und gemeinsames Verständnis der zu transformierenden Prozesse einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren. Wird diese Grundlage nicht geschaffen, ziehen sich Missverständnisse und Folgefehler durch das gesamte Projekt. Besonders knifflig wird es an der Stelle, an der die fachlichen Anforderungen in für die Entwickler umsetzbare Lösungsansätze übersetzt werden sollen. Denn letztlich werden sie die Software so entwickeln, wie sie die Spezifikation verstanden haben. Eine Methode, unzufriedenen Kunden und Stakeholder sowie jeder Menge an verschwendetem Budget und vertaner Zeit vorzubeugen, ist der „Event-Storming“-Modellierungsansatz. Nur mit haufenweise Klebezetteln ausgerüstet treffen Entwickler und Anwender aufeinander, um sich über ihre Visionen der geplanten Software austauschen. Entscheidend ist, dass die Gruppe zusammenarbeitet, um eine Lösung zu finden und ein gemeinsames Verständnis dafür zu schaffen, wie die Software die Geschäftsanforderungen unterstützt.

Event-Storming ist ein Beispiel für eine neue Unternehmensphilosophie und einen strategischen Prozess, der unter Culture-as-a-Service (CaaS) läuft. IT-as-a-Service ist ein Betriebsmodell, bei dem ein Unternehmen schlüsselfertige IT-Services bedarfsgerecht bezieht. CaaS wiederum schafft einen ganzheitlichen Rahmen, der Inklusion, Diskussion, Wissensaustausch und Best Practices erleichtert. So entsteht eine offene Organisation, in der neue Ideen entstehen und die Zusammenarbeit zur Norm wird. CaaS räumt auch endlich mit der Vorstellung auf, dass die IT nichts weiter als eine Kostenstelle ist: Die IT ist das Herzstück für absolut jeden Bereich und jeden Prozess in einem modernen Unternehmen. Mit dem neuen Rahmen kann die IT-Abteilung ihr Potenzial voll ausschöpfen und zum Zentrum für Innovationen werden. Allerdings setzt das ein grundlegendes Umdenken voraus: Die einzelnen Bereichsleiter müssen mit ihren IT-Kollegen zusammenzuarbeiten, während die Entwickler und technischen Teams ihre Introvertiertheit ablegen und eine offenere Kultur pflegen müssen.

Den ständigen Ideenaustausch fördern

In der Praxis bedeutet dies, dass die IT-Abteilung ihre Kollegen aus den Fachabteilungen in den Softwareentwicklungsprozess einbezieht und dabei die bereits erwähnten Methoden der Gruppenmodellierung anwendet. Das Ergebnis ist, dass beide Parteien gleichermaßen an der Entwicklung einer Lösung beteiligt werden, die einen neuen Geschäftsprozess vorantreibt. Mit einem entscheidenden Vorteil: Der Business-Stakeholder, also der Kunde, fühlt sich so sehr in den neuen Prozess involviert, dass er ihn unterstützt und im gesamten Unternehmen die Werbetrommel dafür rührt.

Untermauert wird der Ansatz durch geschlossene Feedback-Schleifen und dezentrale Systeme, die einen ständigen Ideenaustausch fördern. Beides sorgt auch dafür, dass die unterschiedlichsten Stimmen aus dem gesamten Unternehmen gehört werden, Erfolge und Misserfolge können gleichermaßen diskutiert sowie die Leistung von bestimmten Prozessen und Anwendungen gemessen werden. In der Folge können Projekte falls notwendig abgebrochen, andere dafür implementiert oder ältere – dieses Mal mit neuer Perspektive – wiederbelebt werden.

Zwar werden Unternehmen weiterhin in proprietäre Anwendungen und Services investieren. Die meisten von ihnen sind jedoch für grundlegende Aufgaben geeignet, so dass Unternehmen lieber darüber nachdenken sollten, geschäftsspezifische Anwendungen selbst zu entwickeln und zu erstellen. Oder Lösungen mit kompatiblen, intern entwickelten Funktionen zu ergänzen, von denen alle Beteiligten profitieren. CaaS bietet Unternehmen die Möglichkeit, die Leistung proprietärer Systeme von Drittanbietern zu analysieren und diese Daten zu nutzen, um eine neue Art von Services und Anwendungen zu entwickeln, die auf offenen Standards basieren. Im Gegenzug können sie Open-Source-Entwicklungstools auswählen, die für ihre Anforderungen geeignet sind, und die Infrastruktur schaffen, die zur Erstellung neuer Anwendungen erforderlich ist.

Das Ergebnis ist eine offene Unternehmenskultur

CaaS hebt das Prozessmanagement und die Mitarbeiterführung auf eine ganz neue Ebene. Unternehmen, die bereits Open-Source-Lösungen nutzen und in Communities mitarbeiten, verfügen über einen klaren Startvorteil und sind für die Zukunft bestens gerüstet. Von der Infrastructure-as-a-Service mit Schwerpunkt auf das Betriebssystem über die Platform-as-a-Service zur Entwicklung und Bereitstellung von Applikationen führt die Evolutionslinie direkt zur Culture-as-a-Service und damit zu einer offenen Unternehmenskultur, wie sie Red Hat lebt – und wie sie in immer mehr Organisationen Einzug hält.

Zum Schluss noch ein Buchtipp: Jim Whitehurst, ehemaliger CEO von Red Hat, hat in seinem Buch „Open Organization: Igniting Passion and Performance“ die Grundgedanken von CaaS und der offenen Organisation entwickelt.

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Jakob Jung

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