Lösungen für Business Process Management (BPM) gewinnen an Boden. Sie versprechen, Unternehmen agiler und flexibler zu machen. Aber schon die Auswahl stellt die meisten vor Probleme. ZDNet zeigt, was zu beachten ist.
Die Anforderungen an Transparenz und Qualität der Unternehmensaktivitäten, -prozesse und -informationen steigen permanent. Sei es, um auf regulatorische Anforderungen zu reagieren, sei es, um sich im globalen Wettbewerb zu behaupten. Business Process Management (BPM[1]) hat sich als Lösungsansatz dafür etabliert- und setzt sich allmählich auch im Mittelstand durch.
Da es jedoch um ein vergleichsweise junges Segment handelt, gibt es fortlaufend neue Trends, die Unternehmen bei der Auswahl im Auge behalten sollten. Die Studien der einschlägigen Marktforscher, etwa Gartner[2] und Forrester[3], zu dem Thema helfen nur bedingt weiter: Erstens ist die Zahl der Anbieter groß, zweitens sind die Unterschiede oft gering und drittens sind diese oft mehr auf unterschiedlich gesetzte Schwerpunkte zurückzuführen, als auf technologische Überlegenheit der einen oder anderen Lösung.
Zusätzlich erschwert wird die Auswahl, weil die großen Softwarehäuser ergänzend zu ihrem traditionellen Portfolio inzwischen alle ein mehr oder weniger komplettes BPM-Angebot unterbreiten. Dieses ist aber meist so eng mit den anderen Anwendungen verzahnt, dass Interessenten nicht genau wissen, ob sie das als Vorteil oder als Nachteil sehen sollen: Schließlich könnte das auch dazu führen, dass sie sich an einen Anbieter enger binden, als ihnen lieb ist.
"Nicht nur im Schatten der aktuell schwierigen wirtschaftlichen Randbedingungen müssen neue Investitionen in IT-Systeme in kurzer Zeit Ergebnisse zeigen, sondern auch langfristig Mehrwerte schaffen. Flexibilität, Skalierbarkeit, Integrationsfähigkeit und reibungslose Implementierung sind die Kerncharakteristika, damit IT-Lösungen von heute auch morgen noch Bestand haben können", sagt Michael Otte, Geschäftsführer des BPM-Spezialisten Inspire Technologies[4].
Seiner Ansicht nach, sollte daher die BPM-Architektur neuer Lösungen so flexibel beschaffen sein, dass mit geringen Anpassungen auch neue Anforderungen an die Geschäftsprozesse im laufenden Betrieb unterstützt werden. Genau daran fehle es den großen Komplettlösungen jedoch oft.
Den Stellenwert, den die Etablierung oder Optimierung von IT-gestütztem Geschäftsprozessmanagement aktuell hat, verdeutlichen die Ergebnisse einer kürzlich von Gartner im Rahmen des Londoner BPM Summit durchgeführten Umfrage. "Der wirtschaftliche Abschwung führt zu einem verstärkten Einsatz von BPM als eine Art der Kostenreduzierung für das wirtschaftliche Überleben", erklärt Michele Cantara[5], Research Vice President bei Gartner.
Das Management der Geschäftsprozesse mache diese sowohl für Fachabteilungen als auch für die IT sichtbar, so die Marktforscherin, und erlaube eine engere Zusammenarbeit der beiden Einheiten - und damit eine schnelle und effektive Veränderung der Prozesse.
Dass sich BPM lohnt und den Kostenrahmen nicht sprengen muss, zeigen die Ergebnisse der Umfrage: Demnach lassen sich mit Hilfe von BPM im ersten Jahr der Einführung Einsparungen von bis zu 20 Prozent erzielen. Bei vielen Unternehmen amortisiert sich die BPM-Einführung damit innerhalb eines Jahres.
Bei der Einführung von Business Process Management spielt vor allem die Akzeptanz durch die Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Stellt sich nicht sehr schnell ein erstes Erfolgserlebnis ein, können BPM-Projekte frühzeitig zum Scheitern verurteilt sein. Deshalb sind Lösungen, die in ausgewählten Abteilungen beginnen und dann sukzessive ausgebaut werden können, die erfolgversprechendsten.
Um mit den steigenden Anforderungen eines Unternehmens wachsen zu können, spielt Skalierbarkeit eine zentrale Rolle, - ob als klassische On-Premise- oder gehostete Software-as-a-Service-Lösung. Zudem steht - gerade in Krisenzeiten - Investitionssicherheit im Mittelpunkt.
Gartner sieht in seinem "Magic Quadrant" (Stand Januar 2009) bei den Anbietern von Business-Process-Management-Software nur wenig Unterschiede, das Feld liegt noch sehr nah beieinander, was die Auswahl nicht einfacher macht (Grafik: Gartner).
Um den vielfältigen Programmierparadigmen gerecht zu werden, ist die einfache Integration einer BPM-Lösung eine Grundvoraussetzung. Es gilt darauf zu achten, dass sowohl die gesamte .NET-Welt (zum Beispiel Microsoft Outlook und Microsoft Sharepoint) sowie die Java-Welt (etwa IBM Websphere ESB, Portal Server, Lotus Notes) integrierbar ist. Als Basis dafür empfiehlt sich eine Webservice-Schicht, über die sich sowohl WS[6]-I-konforme als auch nichtkonforme Services verarbeiten lassen.
Neben Webservices sollte eine BPM-Suite auch in der Lage sein, gewachsene IT-Strukturen aus Prozesssicht integrieren zu können. In der Praxis sind vor allem Business Intelligence[7], ERP, Dokumentenmanagement und Archivierung sowie OCR und Capturing gefragt. Damit können Kunden sicher sein, ihre Prozesse in nahezu jeder beliebigen Infrastruktur abbilden zu können.
Dass erfolgreiche Unternehmen prozessorientiert arbeiten, klingt mittlerweile wie eine Selbstverständlichkeit. Ist es aber nicht, denn um das Lippenbekenntnis auch wirklich zu leben, sind kontinuierliche Planung, Überwachung und Steuerung von Prozessen im Rahmen von BPM Voraussetzung. Viele Anbieter sehen damit Business Intelligence erst in dem Kontext, in dem es größtmöglichen Nutzen bietet: Nicht als Berichtswerkzeug, um Meetings vorzubereiten, sondern als tägliches Werkzeug im Zusammenhang mit den Geschäftsprozessen.
Durch das Zusammenspiel von BPM und Business Intelligence lassen sich Prozesse proaktiv überwachen, auswerten und anpassen. "Leider bisher nur in der Theorie", schränkt Michael Otte, Geschäftsführer von Inspire Technologies ein. "Bei den bisherigen starren Prozessmodellen lassen sich nicht alle Eventualitäten berücksichtigen respektive vorhersagen."
Aber was braucht eine BPM-Suite, um die Echtzeitsteuerung von Geschäftsprozessen leisten zu können? "Wenn das BI-System signalisiert, das etwas außer Kontrolle gerät, müssen die gekoppelten Prozesse auf schnellstem Wege an die neue Situation angepasst werden können", erklärt Otte. "Hierzu muss die Engine die erhaltenen Daten aus dem Business-Intelligence-System wie eine 'Datenwolke' vorhalten und diese dann flexibel bereitstellen können. Weiter ist eine Prozessmodifizierung im laufenden Betrieb notwendig, ohne dass bereits gestartete Prozesse ins Leere laufen oder Inkonsistenzen nicht aufgelöst werden können."
Forrester Research hat sich bei seiner Marktübersicht auf "Integration-Centric Business Process Management Suites" konzentriert - wodurch deutlich weniger Anbieter in die Betrachtung einbezogen wurden als bei Gartner (Grafik: Forrester Research).
Nur das Zusammenspiel zwischen Datenverwendung und Prozessanpassungen ermögliche es, aus den gewonnen BI-Daten kontinuierliche Prozessverbesserungen zu erzielen und den Schritt von Business Intelligence zum Business Process Management zu gehen.
Otte hat auch einen Kunden parat, um das sehr theoretisch klingende Konzept praxisnah zu illustrieren: Die Griesser AG[8]. Das Schweizer Unternehmen ist Spezialist für automatische Sonnenschutzsysteme wie Storen und Rollladen. "Geschäftsprozesse sind dynamisch, daher muss sich eine BPM-Lösung flexibel anpassen lassen, sollte mal etwa aus dem Ruder laufen", sagt Ruedi Neff, IT-Leiter bei Griesser.
"Die Prozesse bei den meisten Anbietern sind oft viel zu aufgeblasen, unflexibel und kaum skalierbar, so dass man von vornherein größte Bedenken hat, auch nur an einer einzigen Stellschraube zu drehen." Aktuell laufen bei Griesser 15 Kernprozesse, die sich abteilungsübergreifend über sämtliche Unternehmensbereiche von der Produktion über die IT bis hin zur Verwaltung und Geschäftsleitung erstrecken. Pro Tag arbeiten bis zu 400 User mit BPM inspire, die im gleichen Zeitraum an die 400 Prozessinstanzen abarbeitet.
Thomas Egeling, Senior Sales Consultant beim Anbieter Vitria Technology[9], erhebt ähnliche Forderungen wie Otte. Seiner Ansicht nach sind traditionelle Business-Intelligence-Konzepte datenzentriert und liefern Berichte über die Ergebnisse einer Summe von Datentransaktionen aus der Vergangenheit: dem vergangenen Monat, dem abgelaufenen Quartal oder dem zu Ende gegangenen Geschäftsjahr. "Der Erkenntnisgewinn hat eher mittelfristige Auswirkungen und damit nur einen geringen unmittelbaren Einfluss auf das Tagesgeschäft."
Egeling plädiert daher für "Operational Intelligence": Diese befasste sich explizit mit dem Monitoring der alltäglichen Geschäftsabläufe - sei aber nicht mit Business Activity Monitoring (BAM[10]) zu verwechseln. Zielgruppe von BAM sind seiner Ansicht nach vorwiegend die Führungskräfte in einem Unternehmen. Zudem liege der Fokus von BAM auf formal modellierten Geschäftsprozessen. "Operational Intelligence dagegen kümmert sich stärker um die Details, beispielsweise das Eintreffen oder auch das Ausbleiben einzelner Ereignisse innerhalb eines lang laufenden Geschäftsprozesses, etwa dem Order Fulfillment."
BAM und Operational Intelligence unterscheiden sich bei genauerer Betrachtung in den Implementierungsdetails: Die Erkennung von Abweichungen im erwarteten Verhalten von Geschäftsprozessen ist eine Funktion, die nur Operational Intelligence beherrscht. Eine Schlüsseltechnologie dafür ist Complex Event Processing (CEP), also das Erkennen, die Analyse, Gruppierung und Verarbeitung voneinander abhängiger Events.
Die Software "Vitria M3O Operations Book" verknüpft Funktionen aus den Bereichen Business Intelligence, Business Activity Monitoring und Complex Event Processing[11]. Anwender in den Fachabteilungen erhalten damit in Echtzeit eine Vorstellung von der Qualität der ablaufenden Geschäftsprozesse und können bei Abweichungen von den Sollwerten sofort eingreifen.
Ebenfalls wichtig ist laut Egeling, dass die Prozessverantwortlichen und die im Alltagsgeschäft aktiven Mitarbeiter die Geschäftsprozesse modellieren, managen, überwachen und optimieren können - ohne erst der IT erklären zu müssen, was von ihr erwartet wird. Dadurch sei sichergestellt, dass die Prozesse auch den tatsächlichen Anforderungen entsprechen und sich zeitnah anpassen lassen.
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