Wenn es im Projekt nicht nach Plan läuft, verhärten die Fronten schnell. Rechtsanwalt Jürgen Beckers von der Kanzlei BDH aus Darmstadt zeigt an einem konkreten Beispiel, wie es gelingen kann, den Projektstillstand aufzulösen.
Eigentlich sollte es für den Softwareanbieter ein Referenzprojekt werden. Die Voraussetzungen waren denkbar günstig. Der Kunde: ein führendes deutsches Systemhaus. Der Anbieter: ein international agierendes Softwareunternehmen. Die Lösung, die implementiert werden sollte, war weltweit bei vielen Kunden des Anbieters seit Jahren erfolgreich im Einsatz.
Dennoch drohte das Projekt im Juni 2006, knapp ein Jahr nach dem Start, zu scheitern. Das Systemhaus rügte, die Software sei mangelhaft und nicht abnahmereif bereitgestellt worden. Es hielt daher fällige Teilzahlungen in Höhe von über 600.000 Euro zurück und forderte den Anbieter auf, 40 gemeldete Fehler innerhalb von 30 Tagen und weitere drei gemeldete Fehler innerhalb von 90 Tagen zu beseitigen. Sollte er der Aufforderung nicht fristgerecht nachkommen, drohte das Systemhaus, von allen vertraglichen Vereinbarungen zurückzutreten und Schadenersatz zu fordern.
Rechtsanwalt Jürgen Beckers
Nach Auffassung des Softwareanbieters waren die Forderungen des Systemhauses allerdings erstens völlig unberechtigt und zweitens innerhalb des gesetzten Zeitrahmens unmöglich zu erfüllen. Die gemeldeten Fehler seien Abweichungen von der Standardfunktionalität der Software (sogenannte Change Requests), die nicht Bestandteil des Vertrages seien.
Wegen des erheblichen zeitlichen und finanziellen Aufwands für die Umsetzung wollte der Hersteller die geforderten Funktionalitäten nur gegen Aufpreis und nach Vereinbarung eines aus seiner Sicht realistischen Zeitplans umsetzen. Sämtliche Versuche der Parteien, die strittigen Punkte auf kaufmännischer und technischer Ebene zu lösen, scheiterten. Die Situation war festgefahren, das Projekt stand, und nichts schien mehr voranzugehen. Was tun?
Solche oder ähnliche Szenarien innerhalb eines Projektes erleben Unternehmen häufig. Und es stellt sich immer die gleiche Frage: Lässt sich das Projekt trotz verhärteter Fronten doch noch erfolgreich zu Ende führen? Und wenn ja, wie?
Stillstände oder Schieflagen bei Projekten erfordern schnelles und kompetentes Handeln. Andernfalls besteht die Gefahr der Eskalation von Konflikten. Und eigentlich möchte niemand den Streit bis vor Gericht tragen.
Solche Schieflagen entstehen häufig durch unterschiedliche Rechtsauffassungen über die jeweiligen Pflichten aus den Verträgen. Daher geht es auch bei gutem Willen aller Beteiligten meist nicht ohne externe rechtliche Expertise. Oft stimmt die "gefühlte" Rechtsposition nicht mit der tatsächlichen Situation überein. Hauptaufgabe eines Anwaltes ist es, die Ursachen für die Schieflage herauszuarbeiten, eine juristische Standortbestimmung vorzunehmen und gemeinsam mit dem Mandanten eine Sanierungsstrategie zu entwickeln.
Dafür muss der Anwalt zunächst zügig alle Verträge, Protokolle und den gesamten Schriftverkehr der Projektparteien sichten. Danach sind Gespräche mit den Projektmitarbeitern des Mandanten zu führen, um auch die nicht schriftlich dokumentierten Fakten zu ermitteln. Im Anschluss daran gilt es, eine passende Eskalationsstrategie zu entwickeln. Ziel dabei ist es, die Gegenseite wieder an den Verhandlungstisch zu bringen.
Die juristische Ausgangslage richtig einschätzen
Gesprächsbereitschaft erzielt man aber nur mit Forderungen, die die eigene juristische Ausgangslage angemessen berücksichtigen. Hierzu ist neben dem eigentlichen Fachwissen viel Fingerspitzengefühl und Erfahrung notwendig. Schließlich möchte niemand die Gegenseite mit überzogenen Forderungen vor den Kopf stoßen. Andererseits muss der Gegenseite klar werden, dass ihr erhebliche rechtliche Nachteile drohen, nähme sie das Gesprächsangebot nicht an.
Im Fall des Softwareanbieters ergab die Analyse, dass das Management des Systemhauses offensichtlich unvollständige Informationen über den Projektstatus hatte. Außerdem schätzte sie die eigene juristische Ausgangssituation günstiger ein, als sie nach Lage der Verträge und aller sonstigen Fakten tatsächlich war. Die Strategie der Anwälte des Softwareanbieters bestand daher darin, in einem Schreiben an die Geschäftsleitung des Systemhauses an konkreten Beispielen leicht nachvollziehbar darzulegen, wo Defizite in der Kenntnis des Sachverhalts und unzutreffende juristische Einschätzungen zu falschen Schlussfolgerungen und juristisch unzutreffenden Forderungen geführt hatten.
Verständliche Sprache statt Fachchinesisch
Wichtig ist, dass Sprache und Darstellungsweise auch für Kaufleute verständlich sind und nicht dem üblichen Anwaltsjargon entsprechen. Ferner wurde in dem Schreiben die weitere Arbeit an den geforderten Funktionalitäten davon abhängig gemacht, dass in einem gemeinsamen Gespräch auf Entscheiderebene Einigung über die strittigen Punkte erzielt würde, da eine juristische Verpflichtung des Softwareanbieters zur Realisierung nicht bestehe. Auf Grund der im Schreiben herausgearbeiteten juristischen Problemzonen des Systemhauses nahm dieses nach Beratung mit seinen Anwälten das Gesprächsangebot an.
Am Ende eines solchen Krisengesprächs muss ein klarer Maßnahmenplan stehen, mit dem das Projekt wieder aus der Schieflage geholt werden kann. Im geschilderten Beispiel sahen die getroffenen Vereinbarungen wie folgt aus:
- Austausch der Projektleiter auf beiden Seiten. Hier wurden Personen benannt, die sowohl die erforderliche Fach- wie auch Sozialkompetenz besaßen, um in Krisensituationen das jeweilige Projektteam wieder zur fruchtbaren und termingerechten Zusammenarbeit zu bringen.
- Einigung über die vom Softwareanbieter noch zu realisierenden Funktionen.
- Definition eines Verfahrens zur Spezifikation und Realisierung der noch herzustellenden Funktionen.
- Spezifikation und Zeitplan für die vom Systemhaus zu erbringenden Mitwirkungsleistungen.
- Erstellung eines neuen Projektplans mit messbaren Milestones inklusive Mitwirkungsleistungen.
- Einigung über die Höhe und Fälligkeit der vom Systemhaus zu leistenden Zusatzvergütung.
- Die Zahlungsmodalitäten für die vom Systemhaus zurückbehaltene Vergütung vereinbaren.
- Einrichtung eines wöchentlichen Jour Fixe, an dem die Projektleiter den Projektfortschritt und eventuelle Problempunkte besprechen.
- Implementierung eines Eskalationsverfahrens, wenn die Projektleiter nicht innerhalb bestimmter, kurzer Fristen Einigung bei auftretenden Problemen oder Meinungsverschiedenheiten erzielen können.
Ist ein gemeinsam verabschiedeter Maßnahmenplan von beiden Seiten akzeptiert, müssen die getroffenen Vereinbarungen umgehend schriftlich festgehalten werden. Die saubere Dokumentation hilft nicht nur dem Erinnerungsvermögen der Beteiligten, sondern macht Vereinbarungen auch transparent (auch für eventuelle Nachfolger im Projektteam) und vermeidet bei entsprechender Genauigkeit auch unnötige Auseinandersetzungen über die Auslegung getroffener Vereinbarungen.
Anwälte mit Coaching-Kompetenz sind gefragt
Die Arbeit der Anwälte ist mit der vertraglichen Fixierung des Verhandlungsergebnisses jedoch meist noch nicht beendet. Damit die getroffenen Vereinbarungen termin- und budgetgerecht in die Tat umgesetzt und neue Konflikte vermieden werden, hat es sich bewährt, dass sie den Projektfortschritt überwachen und gegebenenfalls eingreifen. Um dies erfolgreich tun zu können, ist es wichtig, dass die Rechtsanwälte neben juristischem Fachwissen und Branchenexpertise auch über Coaching-Kompetenz verfügen.
Im Beispielfall haben die Parteien das gegenseitige Vertrauen wiedergefunden. Sämtliche Arbeiten des Softwareanbieters sind zwischenzeitlich vereinbarungsgemäß abgeschlossen worden, und das neue System ging am 1. Januar 2008 termingerecht in den produktiven Betrieb. Beide Parteien loben die konstruktive Zusammenarbeit nach der Krise. Das Systemhaus hat zwischenzeitlich schon neue Aufträge für Projekterweiterungen an den Softwareanbieter vergeben.
Der Autor Jürgen Beckers ist Gründungspartner der Kanzlei Rechtsanwälte BDH[1] aus Darmstadt
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