In vielen Unternehmen kommt es zu starken Reibungsverlusten zwischen IT und Fachbereichen. Doch es geht auch anders, wie Beispiele belegen. Erfolgsfaktoren sind die Unternehmenskultur und neue technische Möglichkeiten.
Kommunikationsprobleme und Konflikte zwischen IT- und Fachbereichen kosten deutsche Unternehmen jährlich Milliarden. Diesen Schluss zieht das Beratungshaus Corporate Quality[1] aus einer Studie, in der es die Probleme untersuchte, die sich zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen auftun. 80 Prozent der Befragten sehen Kommunikationsprobleme, die Hälfte spricht von häufigen Missverständnissen, und 44 Prozent sagen gar, dass man ständig aneinander vorbei arbeite.
Auch die Marktforscher von IDC[2] haben kürzlich am Beispiel der Versicherungswirtschaft in einer Studie[3] aufgezeigt, dass es um die Zusammenarbeit zwischen IT- und Fachabteilungen nicht sonderlich gut bestellt ist: "Fakt ist bei vielen Versicherern, dass die IT nicht in die Evaluierungs- und Planungsprozesse der Fachbereiche involviert ist", sagt Analyst Joachim Benner.
Meistens treffe der Fachbereich die relevanten Entscheidungen, und die IT führe sie dann aus. Fremd- und Eigenwahrnehmung klaffen laut der Studie weit auseinander: Viele IT-Abteilungen würden sich gerne in der Rolle des Impulsgebers für die Optimierung der Geschäftsprozesse sehen oder glauben gar, diese Funktion bereits innezuhaben.
Dass eine solche Situation nicht gut für die betroffenen Unternehmen ist, leuchtet allen Beteiligten ein. "Über die Hälfte der befragten Fachleute sagt, dass es eines IT-Managements auch auf der Fachseite bedarf und dass die Fachseite in den IT-Projekten direkt mitwirken sollte", erklärt Ernst Häupler, Berater bei Corporate Quality. Wie weit das gehen kann, verdeutlicht ein Projekt, das der Automatisierungsspezialist LTi Drives[4] durchgeführt hat. Bei LTi Drives kamen die Verantwortlichen im Lauf der Jahre zu dem Schluss, dass sie das ERP-System dringend optimieren mussten. "Wir nutzen unternehmensweit Baan IV mit allen Modulen, auch für Fertigungssteuerung, Materialdisposition, Arbeitsvorbereitung und Einkauf", erläutert Prokurist und Produktionsleiter Eberhard Schmauch.
Seitdem LTi Drives das System im Jahr 1997 eingeführt hatte, gab es in den Geschäftsprozessen viele Änderungen, die nicht immer zeitnah und adäquat ins System eingepflegt wurden. "Die Mitarbeiter haben dies aber im Arbeitsalltag durch Mehrarbeit, informelle Abstimmungsprozesse oder viel Lauferei und Sucherei aufgefangen", so Schmauch.
LTi hätte den klassischen Weg über Consultants gehen können, entschied sich aber für die Teilnahme an einem Forschungsprojekt[5], an dem das Münchner Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung[6] mitarbeitete: eine prozessbezogene dynamische Integration von unten.
Konkret heißt dies, dass es zwar ein Koordinationsteam aus Geschäftsführung, Produktions- und IT-Leiter gab, aber "die Hauptarbeit leisteten zwei Projektgruppen - die Infonauten und die Baanies", sagt Schmauch. Das Infonauten-Team bestand aus neun Beschäftigte aus Fertigung, Arbeitsvorbereitung und Wareneingang. "Alle arbeiteten im Alltag mit Baan, waren also keine Führungskräfte."
Die Baanies setzten sich aus je einem Vertreter der Abteilungen Controlling, IT und Produktion zusammen. Denn jede Änderung im ERP-System, die aus diesen Abteilungen initiiert wird, hat unmittelbaren Einfluss auf die anderen beiden Abteilungen.
Die beiden Gruppen sollten die zwingend erforderlichen Änderungen für das Baan-System identifizieren und argumentativ gegenüber der Geschäftsleitung untermauern. Für den Erfolg des Projekts war es wichtig, Baanies und Infonauten erst spät an einen Tisch zu bringen, denn zu Beginn trauten die Baanies ihren Kollegen nur wenig Gestaltungskompetenz zu. Jeder Infonaut hatte naturgemäß nur einen sehr engen Blickwinkel auf das ERP-System und kein Wissen um die größeren Zusammenhänge.
Doch die Infonauten bewiesen den Baanies, dass diese Vorbehalte unbegründet waren. Als Ergebnis wurde besonders dringlicher Handlungsbedarf in vier Feldern erkannt: ein neuer Handscanner im Lager, ein konsistenter Umgang mit disponiblen Teilen, die zeitnahe Aktualisierung von Bestandslisten neu eingegangener Teile ohne zugewiesenen Lagerplatz sowie das Abspecken von Eingabemasken im Einkauf. Die Baan-Prozesse decken sich nun viel stärker mit den tatsächlichen Abläufen bei LTi Drives. An dem im Projekt erarbeiteten Prinzip, die tatsächlich betroffenen Mitarbeiter stärker in die Verbesserung von Prozessen einzubinden, will LTi festhalten. Welchen Nutzen die IT und das gesamte Unternehmen aus einer echten Kooperation zwischen Fach- und IT-Abteilung ziehen können, zeigt auch ein Projekt der Dekabank[7]. Das Geldinstitut verbessert das Business-IT-Alignment, indem es die Fachanwender einbezieht, wenn es um Änderungen in den internationalen Rechnungslegungsvorschriften IFRS[8] geht. Möglich macht dies ein Business Rules Management System (BRMS[9]) von Ilog[10].
Seit der Übernahme der IFRS durch die EU müssen viele Anleger Spezialfonds in ihren Bilanzen konsolidieren. "Hierzu benötigen sie umfangreiche Daten und Erläuterungen, die alle Bestandteile der Fonds gemäß IFRS klassifizieren und bewerten", sagt Rupert Rebentisch, Leiter Investmentfonds-Systeme Back- und Middleoffice bei der Dekabank. "Deshalb müssen wir nun für unsere institutionellen Anleger detaillierte Reports erstellen."
Eine solche Vorbilanz hat rund 1200 relevante Positionen und umfasst jeweils 15 bis 20 Seiten in einem Excel-Dokument. Derzeit gibt es etwa 2800 Konsolidierungsregeln, die sich zudem auch noch häufig ändern. Im Altsystem war diese Komplexität kaum noch zu beherrschen, so dass sich die Verantwortlichen entschieden haben, eine neue Lösung zur Erstellung der IFRS-Reports aufzubauen.
"Ein traditioneller Ansatz schied für die Entwicklung des Reporting-Systems jedoch aus, da er zu langwierig gewesen wäre", sagt Rebentisch, "vor allem in Hinblick auf Korrekturschleifen und Tests, aber auch deswegen, weil die Fachkonzeption der IT-Umsetzung der IFRS-Rechnungslegung teilweise parallel zur Anwendungsentwicklung erarbeitet werden musste."
Deshalb entschied sich die Dekabank für die Nutzung eines BRMS, um die spezifikationsintensive Logik zu separieren. Diesen Teil, etwa die Mapping-Regeln und die Layoutvorgaben für die IFRS-Reports, entwickelte der Fachbereich, dagegen gehörten zu den Aufgaben der IT-Mitarbeiter die Ansteuerung des BRMS, die Verwaltungsfunktionen, die Jobcontrol und die Umsetzung des Vier-Augen-Prinzips.
Auch künftig liegt die Anpassung des Regelwerks weitgehend in der Hand des Fachbereichs. "Der Aufwand für IT-Wartung und -Betrieb ist so weit gesunken, dass sich jetzt verglichen mit der Altanwendung umgerechnet zwei Vollzeitkräfte um andere Aufgaben kümmern können", so Rebentisch.
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