Viele Unternehmen sehen Corporate Performance Management als wichtige strategische Aufgabe. Allerdings greifen Ansätze zu kurz, bei denen nur die Sicht- und Denkweise des Finanzwesens in die Umsetzung einfließen.
Glaubt man dem Beratungsunternehmen Gartner[1], ist das Corporate Performance Management[2] (CPM) derzeit das wichtigste Thema im Umfeld von Business Intelligence. "BI wird sich wandeln, von einer reinen Erfassung des Ist-Zustandes zu einem vorausschauenden Management der Performance, damit Unternehmen ihre Business-Ziele besser erreichen können", ist Nigel Rayner, Research Vice-President bei Gartner, überzeugt.
Bei einer Befragung von mehr als 600 Teilnehmern einer europäischen Gartner-Veranstaltung im vergangenen November nannten zwei Drittel CPM als wichtigstes BI-Thema – vor Data Warehousing und Datenqualität. Auch das Geschäft mit analytischen Applikationen spiegelt laut der US-Beratungsfirma dieses steigende Interesse wieder: Der Markt werde bis 2011 jährlich um gut 14 Prozent wachsen.
Bei der Karlsruher Fiducia IT[3], einem der zehn größten IT-Dienstleister Deutschlands, sind die Verantwortlichen das Thema CPM bereits angegangen. Dazu strebten sie zunächst die volle Kostentransparenz auf Center- und Produktebene an. Dem Steuerungskonzept der Fiducia IT liegt dazu ein Modell zugrunde, bei dem die internen Center sämtliche Leistungen, die sie erbringen und beziehen, miteinander verrechnen.
"Die Umlage von Gemeinkosten gibt es nicht mehr", sagt Lothar Hübner, Leiter Unternehmensorganisation. Stattdessen werden die Gemeinkosten auf der Deckungsbeitragsstufe verrechnet, der sie sich direkt zuordnen lassen. Entsprechende Service Level Agreements schaffen den hierfür notwendigen formalen Rahmen. "Die einzelnen Bereiche haben bei der Festlegung der Abnahmemengen einen Verhandlungsspielraum", erläutert Hübner. Nicht auf Preisebene, da die Leistungen nicht extern eingekauft werden können, "aber die Mitarbeiter erhalten Benchmarks, die einen Vergleich zum Markt erlauben". Für jeden Bereich der Fiducia IT ist die Lösung heute operatives und strategisches Instrument.
Künftig kommt dann auch dem Forecasting eine große Bedeutung zu. Denn mit der implementierten Software ist der IT-Dienstleister in der Lage, Simulationen zu fahren, die dabei helfen, spezielle Fragestellungen zu beantworten. Etwa: Welche Folgen haben Änderungen im Unternehmen für die interne Leistungsverrechnung? "Bei solchen Fragen", berichtet Hübner, "können wir neben den strategischen Überlegungen jetzt auch lösungsgestützte monetäre Betrachtungen anstellen."
Carsten Bange, Geschäftsführer der auf BI spezialisierten Beratungsfirma Barc[4], warnt jedoch davor, CPM einfach mit der Unterstützung von Finanzplanung, gesetzmäßiger Konzernkonsolidierung oder dem Aufbau von Management Dashboards als besondere Form des Reportings gleichzusetzen. "Sicherlich spielen Finanzkennzahlen eine besondere Rolle bei der Steuerung eines Unternehmens, aber seit Jahren hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass sie allein nicht ausreichen."
Zunächst sollte ein Unternehmen laut Bange in der Lage sein, die Vergangenheit und das Ist-Geschehen berichten zu können. Das hätten inzwischen ja bereits viele im Griff. "Die sinnvollen nächsten Schritte auf dem Weg zu einer vollständigen BI sind dann Planung, Budgetierung und Forecasting", so der Berater weiter. Gartner-Analyst Nigel Rayner glaubt, dass viele Unternehmen heute die Möglichkeiten der CPM-Applikationen noch nicht wirklich verstanden haben. "Vielen Anwendern fehlt das Wissen, was diese Applikationen können und wie sie sich einsetzen lassen." Viele Firmen automatisierten daher einfach die existierenden finanzorientierten Prozesse. Dadurch verpassten sie jedoch die Chance, die CPM-Prozesse unternehmensweit zu verbessern.
"Vor allem sollte man sich nicht nur nach den Bedürfnissen des Finanzwesens richten, sondern die dortigen Nutzer dazu ermutigen, dass sie Anforderungen aus anderen Funktions- und Geschäftsbereichen in Sachen CPM unterstützen", empfiehlt Rayner. Aufschlussreich ist dazu das Ergebnis eines von Gartner in Zusammenarbeit mit der britischen Cranfield University[5] durchgeführten Forschungsprojektes: In Unternehmen, in denen das Finanzwesen die CPM-Strategie federführend umsetzt, ist das Corporate Performance Management im Schnitt um ein Viertel weniger ausgereift als in Unternehmen, in denen Finanzwesen, IT und wichtige Business-User ein solches Projekt als gleichwertige Partner bewältigen.
Gerade wenn die Umsetzung einer CPM-Strategie beim Unternehmenschef aufgehängt sei, bestehe auch die Gefahr, dass manuelle Prozesse, Tabellenkalkulationen und Bauchgefühl dominierten. Denn den CEOs fehle einfach das Wissen, was heute technisch möglich sei, so Rayner.
Daher kommt dem IT-Verantwortlichen eine wichtige Rolle zu, damit eine CPM-Strategie erfolgreich umgesetzt wird: Er ist quasi der Mittler zwischen den Beteiligten und kann maßgeblich dazu beitragen, dass das Corporate Performance Management mehr wird als ein Projekt des Finanzwesens.
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