Business-Intelligenz-Anbieter Hyperion hat mit Frank Buytendijk schon den zweiten Gartner-Group-Analysten ins Top-Management geholt. Der Vice-President of Corporate Strategy verrät wie tief BI-gestütztes Business Performance Mangement in Firmenkulturen eingreift und gibt einen Ausblick auf die Zukunft der BI-Branche.
ZDNet: Warum sind Sie von der Gartner Group zu Hyperion gewechselt, vom Analysten zum Anbieter?
Buytendijk: Druck zu gehen, gab es nicht. Schließlich zählte ich bei Gartner zu den zehn Top-Analysten. Das Schöne bei Gartner war das breite Themenspektrum. Aber nach sechs Jahren wollte ich mehr in die Tiefe gehen. Außerdem hat es mich gereizt, am Steuer zu sitzen. Hyperion passt zu mir, weil sich das Unternehmen intensiv dem Thema Performance Management widmet. Ich wiederum habe um 2001 entdeckt, dass dieses Thema mit Business Intelligence zusammenwächst.
ZDNet: Wie kamen Sie auf die Idee?
Buytendijk: Bis 2001 waren das getrennte Märkte. Zu meinen Aufgaben gehörte es daher drei Jahre lang, den Unterschied zwischen BI und Performance Management zu erklären. Weil mir das nicht so recht gelang, bin ich auf den Gedanken gekommen, dass es diesen Unterschied vielleicht gar nicht gibt. Aber kaum ausgesprochen, sind diese beiden bis dahin getrennten Bereiche zusammengewachsen. Da Hyperion hier besonders aktiv ist, fällt es mir leicht, mich mit dem Unternehmen zu identifizieren.
ZDNet: Was verbindet die Bereiche?
Buytendijk: Der Perfomance-Mangement-Markt lebt schon sehr lange von Budget-Lösungen, Paketen für Finanzkonsolidierung und ab Mitte der 90er Jahre auch von Balanced Scorecards. Es fehlte jedoch die Fähigkeit, die Informationen in einen sinnvollen Zusammenhang zu bringen.
Business Intelligence war ebenfalls segmentiert, nämlich in Bereiche wie Datenanalyse, Reporting, Abfrage-Tools (Managed Query) etc. Bei Letzterem waren Cognos und Business Objects stark. Chrystal und Information Builders konzentrierten sich auf Reporting, Essbase, heute Hyperion, verkaufte vor allem Werkzeuge für die Datenanalyse.
Nun hat es in den vergangenen Jahren eine starke BI-Konsolidierung gegeben. Dabei wurde sichtbar, dass die verbleibenden Player alle Möglichkeiten für Finanzkonsolidierung, Budgetierung etc. besaßen oder im Rahmen der Konsolidierung einschlägige Anwendungen erworben hatten.
ZDNet: Der BI-Markt ist in den vergangen Krisenjahren gut gewachsen, aber seit einigen Jahren aus den Schlagzeilen verschwunden. Auch die einschlägigen Schlagworte wie Performance Management, Echtzeitunternehmen oder Integration in Business-Anwendungen sind schon etwas angestaubt. Ist BI nicht mehr im Trend?
Buytendijk: BI ist kein Technologie-, sondern ein CIO-Thema. Dort besitzt das Thema höchste Priorität und hat laut Gartner Group sogar Security überholt.
ZDNet: Auch nach vielen Jahren scheint BI immer noch viele grundlegende Probleme wie die Datenqualität nicht gelöst zu haben. Doch gerade hier gilt die alte Weisheit: Wo Abfall reinkommt, kommt auch wieder Abfall raus...
Buytendijk: Richtig, aber das ist kein technischer Mangel, sondern ein Führungsproblem, eine Aufgabe der Prozesse und der Unternehmensorganisation. Aber der Druck wächst - vor allem durch rechtliche Vorgaben für Corporate Governance oder Vorschriften wie den Sarbanes Oxley Act und Basel II. Das hat dazu geführt, dass Datenqualität zu einem Thema für Firmenleitungen geworden ist.
ZDNet: Dass Datenqualität auf der Mangement-Agenda steht, löst das Problem noch nicht...
Buytendijk: Richtig. Hinzu kommt, dass für Datenqualität etwas Ähnliches gilt wie für Gehälter. Sie sind schlecht oder akzeptabel, aber nie gut. Aber auch hier hilft BI. Man kann damit feststellen, wie gut oder wie schlecht Daten sind und die Problemfelder lokalisieren. Bei guten Projekten ist das der erste Schritt.
ZDNet: Besonders viele Probleme bereiten Metadaten, die Bestandteil von Management-Gehältern sind, wie etwa Umsatz oder Börsenkurs. Sie verlocken Führungskräfte, bei der Definition solcher Eckwerte ihren persönlichen Vorteil über den des Unternehmens zu stellen...
Buytendijk: Sie haben Recht. Gerade das mittlere Management ist von Performance Management auf Basis einer einheitlich definierten "Wahrheit" nicht begeistert. Sie fürchten nicht zu Unrecht den Verlust von Macht. Ihr Problem besteht darin, dass man sich gegen einheitliche Regeln und Metriken nicht offen wehren kann. Um ihre Besitzstände und ihre Macht zu erhalten, werden sie daher versuchen, passiven Widerstand zu leisten. Dagegen kann man sich nur wehren, indem man Prozesse ändert, Kennzahlen einführt, die Mitarbeiter in eine andere Richtung locken oder dafür sorgt, dass Widerstand negativere Folgen zeitigt als die Akzeptanz neuer Regeln. Und die Folgen des Sarbanes-Oxley-Act gelten in vielen Unternehmen ein geeignetes drakonisches Druckmittel.
ZDNet: Dieses Gesetz gilt nur in den USA und hat hierzulande eigentlich nur für international agierende Konzerne Bedeutung.
Buytendijk: Das ist nicht richtig. Das Kapital strömt in die Unternehmen, die Vertrauen bei den Anlegern erwecken, und die Transparenz-Regeln von Sarbanes Oxley sind eine solche vertrauensbildende Maßnahme - auch in Europa. Das gilt nicht nur für Großkonzerne, denn kleinere Unternehmen sind nicht weniger komplex und undurchsichtig. Aber auch sie sind international tätig und brauchen Geld. Wenn sie die Regeln dennoch nicht befolgen, dann meist, weil es ihnen zu aufwändig und teuer ist.
ZDNet: Hakt es bei der Performance-Messung von Unternehmen nicht auch immer daran, dass sich der Wert und die Bedeutung von Eckdaten ständig ändern?
Buytendijk: Welche Eckdaten meinen Sie?
ZDNet: Börsennotierung, Marktanteil, Umsatz oder Gewinn und Ähnliches. Sind sie nicht je nach aktueller Wirtschaftslage anders zu gewichten?
Buytendijk: Schon, aber es handelt sich dabei um Geschäftsergebnisse, nicht um den Input dafür, die das Geschäft treiben. Ich meine damit zum Beispiel Informationen über einzelne Prozesse. Der große Erfolg von Balanced Scorecards rührt gerade daher, dass sich damit Treiber-Informationen, externe Bewertungen etwa von Kunden in Beziehung setzen lassen mit den möglichen geschäftlichen Folgen, etwa für den Umsatz. So lässt sich aus den Eckdaten eines Prozesses vorhersagen, ob und wann daraus ein Problem mit der Kundenzufriedenheit entsteht. Mehr als die Hälfte aller Großunternehmen setzen daher Balanced Scorecards oder analoge Methodiken ein, um das von Ihnen beschriebene Problem in den Griff zu bekommen.
ZDNet: Performance Management klingt aufwändig und greift tief in die Firmenkultur ein. Rechnen sich diese Maßnahmen?
Buytendijk: Es gibt keine Alternative. Der Aufwand lässt sich allerdings reduzieren, indem man sich auf Teilaufgaben konzentriert, etwa auf die Erhöhung der Effizienz, auf Steigerung der Produktqualität oder die Verbesserung der Konkurrenzsituation. Aber im Endeffekt geht es doch um den Unternehmenserfolg im Ganzen. Es ist ein bisschen so, wie wenn ein eher unsportlicher Mensch beschließt, einen Marathon zu gewinnen. Er muss es langfristig angehen. Erst ein paar Kilo abnehmen, dann die Muskeln stärken, Ausdauer trainieren und dann noch lernen die Strecke im Wettkampf zu bewältigen. Lohnt sich das? Das kommt darauf an, wie hoch man seine Ambitionen steckt.
ZDNet: Sind Firmen mit Performance Management und BI tatsächlich erfolgreicher?
Buytendijk: Ja. Ein guter Indikator ist der Zeitraum, den ein Unternehmen braucht, um abschließende Auskunft über seine Geschäftssituation zu geben. Es gibt Untersuchungen, die besagen, dass Firmen, die das binnen 29 Tagen nach Quartalsschluss können, im Schnitt ein um zehn bis zwölf Prozent besseres Kurs-Gewinn-Verhältnis aufweisen als solche, die länger brauchen. Um es anders zu formulieren: Wer rasch und zuverlässig Auskunft geben kann, zeigt, dass er sein Unternehmen im Griff hat. Aktionäre und Investoren schätzen diese Eigenschaft. Sie gibt ihnen das sichere Gefühl einer vorhersagbaren Firmenentwicklung.
ZDNet: Ist es das, was Sie mit Unternehmens-Transparenz durch BI meinen?
Buytendijk: Es hat was damit zu tun. Ich spreche gern und viel über das Thema. Lassen Sie mich einen zentralen Punkt herausgreifen. Es gibt ehrliche und weniger ehrliche Gewinne, besser: Gewinne die aus echtem Mehrwert entstehen, und solchen die sich ergeben, weil Kunden nicht wissen, dass es das gleiche Produkt woanders preiswerter gibt. In diesem Sinn kann Transparenz den Gewinn von Unternehmen schmälern.
ZDNet: Deshalb setzen doch viele Anbieter, denken Sie an die Telecom-Branche, darauf undurchsichtige und nicht vergleichbare Preiskonzepte zu entwickeln...
Buytendijk: Richtig. Sie fürchten Transparenz. Dagegen hilft nur eine Offenlegungs-Strategie, wie sie etwa von Toyota oder Ikea betrieben wird. Das bedeutet, dass man Konkurrenten alles das zeigen kann, was zum Kern der Firmenkultur gehört, weil die sowieso nicht kopierbar ist. Dennoch kann man voneinander lernen. Aber wie gesagt, das ist eine sehr gefährliche Strategie, und niemand wird Betriebsgeheimnisse verraten.
ZDNet: Was hat das mit Business Intelligence zu tun?
Buytendijk: Transparenz ist immer schon ein BI-Ziel gewesen, traditionellerweise für die Manager des Unternehmens. Inzwischen geht der Trend dahin, die Transparenz kontrolliert nach außen zu tragen. Der Grund: Immer öfter kann man mit Informationen oder Prozessen mehr Geld machen als mit Produkten. Nehmen sie das Management von Dienstwagen: Die Leasing-Preise sind überall ungefähr gleich, der Ablauf ist derselbe, die Autos sind die gleichen. Der Unterschied für den Flotten-Manager liegt einzig in der Qualität der Leasing-Berichte. Je einfacher sie ihm die Arbeit machen, desto besser. Es geht also darum, welche Informationen man mit den Kunden teilt. Ähnliches gilt für den Informationsaustausch mit Zulieferfirmen oder für die Lieferverfolgung bei Paketdiensten.
ZDNet: Trotz der genannten Beispiele klingt diese Offenlegungs-Strategie sehr nach einer Forderung des Shareholder-Value-Konzepts. Täusche ich mich?
Buytendijk: Nein, auch wenn es inzwischen seinen Zenit überschritten hat. Diesem angelsächsischen Konzept steht die rheinische Vorstellung von "multiplen Stakeholdern" gegenüber, die als nachhaltiger gilt. Hier wird nicht nur für die Aktionäre investiert, sondern auch in die Qualität der Mitarbeiter, was sich wiederum positiv auf die, für die Anteilseigner wichtigen, Eckwerte auswirkt. Damit sind wird wieder bei Balanced Scorecards und Performance Management.