Lloyd Taylor | Linkedin | „Die Loyalität der Nutzer trägt zum Erfolg meiner Firma bei“

Lloyd Taylor, Vice President für den technischen Betrieb bei Linkedin, spricht über den Aufbau eines erfolgreichen Social-Networking-Portals mit derzeit 17 Millionen Business-Usern, die Herausforderung, die Online-Kommunikation zwischen vielbeschäftigten Führungskräften zu vereinfachen und den Aufbau von Rechenzentren für Google.


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Sie sind seit September dieses Jahres bei Linkedin, was steckt hinter Linkedin und was hat sie dorthin geführt?

Ich denke, dass Linkedin der nächste große Trend im Internet sein wird. Warum? Weil wir Führungskräfte und Fachleute effektiver machen. Gute Führungskräfte zeichnen zwei Dinge aus: Wie sie kommunizieren und wie sie wichtige Informationen finden sowie verarbeiten. Die Kernaufgabe von Linkedin ist, ihnen dabei zu helfen.

Führungskräfte und Fachleute sollen nicht nur Verbindungen aufbauen, die sie für den eigenen Job benötigen. Sie sollen ihre Kenntnisse und ihren Ruf auch so einsetzen, dass sie anderen helfen können. Das ist in etwa der Schlüssel zum Erfolg. Faszinierend daran ist, dass es eine neue Denkweise ist. Wie lassen sich Ihr oder mein Netzwerk, unsere Art der Informationsnutzung oder Informationssuche auf einer höheren Ebene abbilden?

Wenn Ihre Arbeit mit den Tools meiner Firma leichter und Sie selbst erfolgreicher werden, nutzen Sie sie ein Leben lang. Die Loyalität der Nutzer trägt dann wiederum zum Erfolg meiner Firma bei. Was wir bei Linkedin tun, hat hohe Wertigkeit und geringe Nutzerkosten. Und diese zwei Säulen sind die Grundlage des Erfolges.

Der Bereich Social Networking ist recht überlaufen und oft verwirrend. Jeder ist entweder bei Myspace, Facebook oder Linkedin registriert. Wie sehen Sie Linkedin in diesem Wettbewerbsumfeld?

Ich denke, dass jeder von uns unterschiedlcihe Lebensbereiche hat. Es gibt berufliche, private und soziale Umfelder. Bein Linkedin liegt der Fokus auf der Berufssphäre, Linkedin nutzt man in der Arbeit. Bei den anderen Netzwerken tut man das, was man auch in der Nachbarschaft, bei Familie und Freunden, in einer Bar oder im Stadion macht: Leute treffen oder neue Leute kennenlernen.

Für solche sozialen Netzwerke besteht natürlich auch Bedarf. Was meiner Meinung nach nicht geht, ist, sie alle in ein Netzwerk mit Business-Fokus umzuwandeln. Dazu steckt immer zu viel von der ursprünglichen Idee dahinter.

Denken Sie, dass diese verschiedenen Social Networks irgendwie miteinander verknüpft sein sollten? Oder hätten Sie das gern so? Also wenn ich bei Linkedin bin und wissen möchte, ob eine Person auf meiner Linkedin-Liste auch bei Facebook und dieser Art von Plattformen ist?

Ich denke, das ist möglich und entspricht auch dem, wie Menschen arbeiten. Das gilt vor allem bei sozialen, familiären und Dating-Netzwerken. Aber möchte man von da wirklich eine Verbindung zum Berufsleben?

Man hat ja seine berufliche Identität. Nützt oder schadet es dem Berufsleben eher, wenn jeder weiß, dass man alte Marilyn-Monroe-Filme liebt? Es kommt ja vor, dass potenzielle Arbeitgeber die Profile in sozialen Netzwerken ansehen und dann erst entscheiden, wen sie einstellen möchten.

Linkedin ist ein schnell wachsendes Netzwerk mit 16 bis 17 Millionen Mitgliedern. So viel ich weiß, kommt jeden Monat eine Million dazu. Was sind Ihre Überlegungen als Rechenzentrums-Guru zum Boom dieser Firma?

Ich bin eher ein Wachstums- als ein Datenzentrums-Guru. Während der letzten zehn Jahre war die Frage, wo sich diese riesige Menge an Computern unterbringen lässt. Das Problem ist heute gelöst. Damit ist das langweilig. Ich muss jetzt also andere Themen finden, deren Aufbau interessant ist.

Als ich in die Firma kam, war ich überrascht. Normalerweise muss ich in einer kleinen Firma zuerst die Infrastruktur in Ordnung bringen. Üblicherweise ist sie völlig unzureichend. Dank des Teams bei Linkedin ist die Infrastruktur jedoch felsenfest entworfen und umgesetzt. Man kommt selten in eine Firma, wo das so gut gemacht ist. Probleme beim Ausbau macht nicht die Anzahl der Besucher.

Linkedin hat im Gegensatz vielen Seiten mit außergewöhnlich hohem Traffic einen hohen Wert. Das große Problem ist ein ganz anderes: Der Schlüsselwert jeder sozialen oder Business-Netzwerkseite ist die Grafik, die darstellt, wie Leute miteinanander verbunden sind. Das ist ein sehr komplexes, graphentheoretisches Problem. Die große Herausforderung ist nicht, wie man eine Milliarde Anfrage je Sekunde abwickelt. Die große Herausforderung ist, wie User den größten Nutzen aus ihren Verbindungen ziehen.

In der Graphentheorie in Stanford und teilweise am MIT gibt es derzeit viele interessantes Neuheiten. Dazu gehören Quantenapplikationen der Graphentheorie. Ich versuche gerade herauszufinden, wie man dem Graphen, oder wie wir sagen der Cloud, mehr Wert, Kapazität und Leistung zuordnen kann, damit unsere Enduser die bestehenden Verbindungen besser nutzen können.

Also Nutzung mit echter Warp-Geschwindigkeit?

Genau.

Was heißt es, wenn Sie mit Ihrem beruflichen Hintergrund von felsenfester Infrastruktur sprechen?

Ganz einfach: Die Seite funktioniert immer. Sie stürtzt nicht wegen Hardware- oder Netzwerkproblemen ab. Wenn man Software und Neues zu schnell herausbringt, hat man immer Probleme. Ich sage oft, wenn alles gelingt, geht man nicht an die Grenzen.

Sie waren ja drei Jahre bei Google als Direktor für Global Operations und haben Rechenzentren aufgebaut. Das ist natürlich ein großer Rahmen. Welchen Schwierigkeiten gab es beim Aufbau dieser Datenzentren? Vor allem im Hinblick auf die Nutzererfahrung?

Ich weiß, dass Googles Fokus auf Schnelligkeit liegt. Liefert Google Ergebnisse nicht schnell und genau genug, dann gehen die Leute woanders hin.

Als ich bei Google anfing, stand nicht genug Server-Stellfläche für das Wachstum der Firma zur Verfügung. Die Größe der EDV-Infrastruktur ist bei Google unglaublich umfangreich. Und nur ein überraschend kleiner Prozentsatz ist für die Lieferung von Enduserdiensten zuständig. Eigentlich möchte man den nahe am Enduser haben. Die Idee, kleinere Rechenzentren rund um die Welt zu bauen, die Zugang vor Ort bieten, ist also Teil der Strategie.

Googles Schlüsselwert liegt aber darin, wie gut die Suchergebnisse sind. Dafür braucht man eine wahnsinnig große EDV-Infrastruktur. Darauf laufen sehr komplexe und parallel laufenden Algorithmen, die Webdaten verarbeiten. Meine Aufgabe war es, genügend Platz auf bezahlbare Art und Weise zu schaffen.

Googles großes Geheimnis und Erfolgsrezept ist, dass alles nach den Grundlagen der Physik gemacht wird. Will man wissen, wie im Web gesucht wird, ist die Grundfrage, was die Menschen wirklich erreichen wollen. Wir haben also Bücher über den Bau von Rechenzentren weggeworfen und sind auf die Wärmeübertragungs- und Elektrotheorie zurückgegangen. Wir haben alles weggeworfen, was für ein minimalistische Design nicht notwendig war. Und dann haben wir herausgefunden, wie man das einsetzt…

Das Konzept von integrierten Schaltungen ist es, ein Schritt zu machen und zu wiederholen. Anstatt Chips auf eine Silikonoberfläche zu setzen, haben wir 1000 Morgen Land in Oklahoma gekauft und das Datenzentrum gebaut. Und als wir mehr Platz brauchten, machten wir den nächsten Schritt und bauten das nächste daneben.

Google hat an unterschiedlichen Orten rund um die Welt große Landflächen. Wenn das Geschäft mehr Platz braucht, wird ein Mechanismus in Gang gesetzt: In weniger als sechs Monaten lässt sich damit ein voll arbeitendes Rechenzentrum aus dem Boden stampfen.

In weniger als sechs Monaten?

Ja.

Das ist erstaunlich! Wie wirken diese Rechenzentren zusammen, wenn eins abstürzt oder zerstört würde? Hat Google Wege, um diese Belastung sofort umzulagern?

Eigentlich ist es immer präsent. Zu einem guten Systemdesign gehört das Verständnis, auf welcher Ebene Redundanz stattfinden soll. Die meisten CIOs setzen darauf, die Hardware redundant auszulegen. Eine andere Denkweise ist, mit dem Software-Layer des Netzwerks zu arbeiten: Wenn etwas nicht funktioniert, wird die Last umgeleitet. Das ist die der richtige Ansatz, um möglichst effizient zu sein.

Es wäre sehr kostspielig, Google alles nachzumachen. Andererseits ist es nicht schwer, N+1, N+2 zu machen und dann im Software-Layer aufzuzeichnen, was nicht funktioniert. Der Enduser würde so nie einen Absturz mitbekommen. Sogar wenn ein Meteor in Oregon einschlagen sollte. Dann müsste man vielleicht die Suche erneut laden, aber das wäre auch alles.

Sie sind ja erst seit wenigen Monaten bei Linkedin. Wo sehen Sie die größte Herausforderung auf Sie zukommen?

Meine Hauptaufgabe ist es, Werte für den Enduser aus dem Netzwerk oder der Cloud zu ziehen. Wenn Sie also jemanden über ein bestimmtes Thema interviewen möchten, hätten wir es gern so, dass Sie sich als Dan einloggen und sagen „Ich suche einen Experten für XYZ im Umkreis von 20 Meilen zu meinem Studio.“ Und Sie erhalten sofort hochwertige Antworten. Leute in Ihrem Netzwerk können auch angeben, dass sie für so etwas kontaktiert werden möchten.

In dieser Aufgabe den Durchbruch zu erreichen: Wer möchte mit mir sprechen, oder wie finde ich jemanden mit bestimmten Fähigkeiten, das ist das eigentliche Netzwerk-Wert-Mining. Ich glaube, dass es kommendes Jahr so weit sein wird.

Im Moment findet intern viel Interessantes statt, worüber ich noch nicht sprechen kann. Aber in den nächsten Monaten wird es viel wirklich Neues dazu geben, wie wir Leuten wie jedem helfen können, der gute Informationsquellen finden muss.

Was machen Führungskräfte? Sie korrespondieren und nutzen Informationen. Wenn ich einer Führungskraft helfe, wichtige Informationen zu bekommen, steigt mein Wert. Wenn ich ihnen helfe, mit Leuten zu kommunizieren, die ihnen beim Erreichen ihrer Ziele wirklich hilfreich sind, steigt der Wert ebenfalls.

Es sieht aus, als hätten Sie Ihre ganze Karriere mit Innovation verbracht. Wie schaffen Sie diese Innovationskultur? Wie inspirieren Sie die Mitarbeiter, in gewisser Weise alle Regeln zu brechen?

Die Kultur muss Fehler belohnen. Das ist die Antwort.

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