JP Rangaswami | BT Design | „Es wurde Zeit, das Fließbanddenken abzuschaffen“

JP Rangaswami, Managing Director bei BT Design, spricht im Interview über Transformation und Konvergenz, über Web 2.0 und die Stärken sozialer Netzwerke. Rangaswami schildert ZDNet-Chefredakteur Dan Farber seine visionären Gedanken. Und er erklärt, warum er sich lieber Managing Director als CIO nennt.


Sie waren bisher weltweiter CIO bei BT, jetzt sind Sie Managing Director von BT Design. Wer ist BT – und was ist Ihre Funktion?

Bekanntlich ist BT eine der weltgrößten Telcos – und heute eine plattformbasierte, vernetzte IT-Servicefirma. Wir sind in rund 190 Ländern mit etwa 150.000 Leuten vertreten.

Wir haben hier bei BT etwas Besonderes gemacht. Im Glauben an diese Konvergenz-Geschichten haben wir unsere IT, Produkte und Abläufe vereinheitlicht und haben jetzt eine wirklich einheitliche Planungsautorität. Wir haben das dann auf unseren laufenden Betrieb umgesetzt. Wir dachten, wenn unsere Mitarbeiter, Prozesse, Netze und Plattformen einheitlich ausgerichtet sind, können wir auf Kundenwünsche optimal reagieren.

Sie sind schon seit vielen Jahren CIO – früher bei Dresdner Kleinwort Wasserstein und dann bei BT. Sie haben aber einmal bezüglich der Funktion des CIO gewarnt. Sie sagten: „Die CIO-Funktion kann binnen eines Jahrzehnts verschwinden, weil das ganze Top-Management über IT Bescheid wissen muss – eine Selbstverständlichkeit für die Youtube-Generation.“ Glauben Sie, dass man heutzutage auf einem CIO-Posten zu den Dinosauriern gehört?

Vielleicht nicht heute, aber wir haben bei BT wirklich schon auf allen Ebenen den Titel CIO abgeschafft. Wir heißen jetzt Managing Directors, da wir eigentlich die Leiter der einzelnen Bereiche sind. Und der Leiter von BT Design ist ein CEO. Das spiegelt die tatsächlichen Funktionen wider.

Wir haben den CIO-Titel abgeschafft, um auszudrücken, dass wir Gebiete abdecken, die weit über IT hinausgehen. Dass wir Netzwerke, Produkte und Verfahren abbilden. Was wir machen, ist Gestaltung, Design. Das muss der Titel auch ausdrücken.

Welche Resultate erwarten Sie aus dieser Art Reorganisation, aus diesem neuen Denkansatz heraus für Ihre Organisationsstruktur?

Zunächst denken wir über Technologie und Systeme hinaus. Wir wollen Netzwerke, Personen und Verfahrensweisen wirklich einbinden.

Aus dieser Perspektive können wir uns leichter auf die Erfahrung beim Kunden konzentrieren. Wir können nachverfolgen, wie der Kunde mit dem umgeht, was wir liefern. Wir erfassen die benötigte Zeit, um etwas richtig zu machen, und haben somit Bestzeitinformationen. All dies können wir besser handhaben, seit unsere Funktion über die traditionelle IT hinausgeht.

Ich möchte Sie in diesem Zusammenhang noch einmal zitieren: „Unser Geschäft ist zukünftig, dass wir Kunden das Fischen beibringen, statt ihnen Fische zu verkaufen.“ Wenn Sie Ihre Funktion eher als Managing Director denn als CIO beschreiben, drücken Sie damit das Gleiche aus?

Ja, schon. Eigentlich habe ich gesagt, „anstatt einem Mann einen Fisch zu geben, zeigen wir ihm, wie man fischt.“

Heute bauen wir Windmühlen und fangen vom Kunden erzeugte Energie auf. Wir müssen unsere Anlagen so einsetzen, dass der Kunde selbst Wert daraus schöpfen kann. Der Kunde kann unsere Leistung als Arbeitsgerät und Service für sich selbst und seine Kunden verwenden. Das ist ein Design-Konstrukt und geht weit über die klassische IT hinaus.

Lassen Sie uns kurz über den Inhalt Ihres Konstrukts sprechen. Ich weiß, sie sind Open-Source-Fan. Spielt das eine Rolle in Ihrer Firma?

Wir hatten zufällig gerade letzte Woche Besprechungen zum Thema Open Source. Meine persönlichen Ansichten haben sich nie geändert und werden zum Glück bei BT stark unterstützt. Wir haben sogar vor einigen Monaten eine Open-Source-Firma gekauft: Tiddlywiki.

Unsere Ansichten zu Open Source sind einfach: Ist es ein allgemeines Problem, nutzen wir Open Source, da der Markt die beste Qualität bietet. Ist das Problem auf einen bestimmten Markt beschränkt, nutzen wir Closed Source. Die Wirtschaftlichkeit bei der Problemfindung ist hier besser für eine Firma mit beschränkem Kundenkreis. Und wenn es ein spezielles BT-Problem ist, nutzen wir unsere besten Ressourcen, unsere eigenen Programmierer. Da sie beschränkte Kapazitäten haben, setzen wir sie für selten auftretende Probleme ein.

Spielt Software als Service eine Rolle bei BT?

Absolut. Das Konzept von BT Design geht davon aus, dass Netzwerke und Produkte nicht unser Ziel sind. Wir sind eine softwaregesteuerte, vernetzte, plattformbasierte IT-Servicefirma. Dazu zwingt uns die Umgestaltung, darauf zielen wir ab. So können wir unserer Meinung nach dem Kunden liefern, was er will. Er bekommt es zu jeder Tageszeit, wo er es braucht und wie er es braucht – über jeden Anschluss.

Diese Konzepte kann man schlecht umsetzen, wenn man Software nicht als Service sieht. Wir stellen unsere Anlagen als Dienste, und nicht als Produkte. So kann der Kunde neue Dienste daraus erstellen – etwa durch White Labelling, durch Mashing und die Erstellung verwalteter Mashable-Netzwerke. Das klappt nur, wenn man Software als Service ansieht.

Bei Software als Service und Vermittlung der Anlagen könnten Web-2.0-Technologien eine bedeutende Rolle spielen. Wie gehen Sie an diese Ansätze heran?

Ich wäre nie in eine Firma eingetreten, die nicht an kollektive Tools und Techniken glaubt. Bei BT gehört dies zur DNA. Zusammenarbeit ist der Kern unserer Arbeit. Wir nutzen intern Blogs und Wikis sehr stark, aber auch Instant Messaging. Wir haben auch zunehmend die Möglichkeit, verschiedene Formen zu nutzen – etwa Facebook. Ich glaube, wir sind da mit fast 6000 Leuten vertreten.

Bleiben wir kurz bei Facebook. Viele Firmen verbieten ihren Mitarbeitern soziale Netzwerke. Sie befürworten ihren Gebrauch. Warum?

Ich würde die Frage gern umdrehen und fragen, warum die anderen Firmen das nicht tun. Wie sieht Facebook für mich innerhalb einer Institution grundsätzlich aus? Ich kann damit Interessengruppen bilden, wie ich ein Meeting oder ein Kompetenzzentrum arrangiere. Ich kann andere Leute dort effizient kontaktieren, anstatt sie mit E-Mail oder Spam zu überschütten. Die Leute können interessante Themen abonnieren. Ich erfahre per Newsfeed, was die Leute zusammen konsumieren. Die Interessen werden öffentlich. Ich kann sehen, was meine Kollegen und Mitarbeiter machen.

Was ich mit Facebook erreiche, wenn ich es im Unternehmen einsetze, ist in etwa das, was sich früher am Getränkeautomaten oder in der Kaffeeküche abgespielt hat. Nur jetzt ist es dauerhaft, teilbar, lehrbar und lernbar.

Wir haben früher lange über den Wert formloser Gespräche in der Kantine diskutiert. Jetzt haben wir die Möglichkeit, diese Beziehungen zu verstehen. Wir erfahren, warum Informationen und Entscheidungen sich so schnell verbreiten, seitwärts durch die Organisation statt über Hierarchien. Wir ermitteln, wie die Leute wirklich arbeiten.

Es wurde Zeit, das Fließbanddenken abzuschaffen. Das soziale Netzwerk gibt uns mit Beziehungsgrafiken die Chance, so genannte Experten, Bindeglieder und Verkäufer unter den Leuten zu erkennen. Wir sehen die realen Ströme und nicht nur die Politik – das sind einfach immense Tools.

Wenn Sie Facebook einsetzen, wie können Sie diese Graphen einsehen und nutzen? Das ist ja jenseits der Kontrolle von Firmen, und es gibt kein Archiv?

Man beginnt mit der Lösung kleiner Dinge. Bloomberg etwa hat als Gemeinschaft begonnen. Zuerst hat man diese fließende Gemeinschaft mit einem gemeinsamen Interesse. Sie führten das Chatten ein – eine sehr effiziente Kommunikationsmöglichkeit. Als die Teilnehmerzahl stieg, hatte das Auswirkungen auf das Netz. Es gab auch rechtliche Bedenken. Die Betreiber schufen daher Richtlinien, die diese Bedenken einbezogen und um sie herum führten.

Das wird auch mit Facebook passieren, aber nicht, wenn wir den Kopf in den Sand stecken, sondern nur durch konstante Nutzung und Verbesserungen. Es geht da nicht nur um Facebook, sondern um soziale Netzwerke allgemein. Wir nutzen Tools, die Facebook ähnlich sind – Facebook ist ja nicht allein am Markt.

Eine letzte Frage: Sie haben viel über innovative Strategien, Technologien und Tools gesprochen. Wie schaffen Sie eine Kultur, in der das alles wirklich aufblühen kann?

Vor allem haben wir bei BT die Kultur der Schuldzuweisung abgeschafft. Man bekommt keine Probleme wegen dem, was man macht, sondern wegen dem, was man nicht versucht. Und mit diesem Hintergrund haben die Leute gelernt, dass man auch Fehler machen kann. So nach dem Motto: „Ich habe nicht versagt, ich habe nur 1000 Wege gefunden, wie es nicht funktioniert.“

Wir mussten aber erst die Tools und Techniken für dieses Lernen und Umsetzen dieser Lektionen haben. Wir verwenden viel Zeit auf Analyse, um dafür zu sorgen, dass Kernprobleme nicht wiederkehren. Wir achten auf die Ursachen und verhindern dann eine Wiederholung. Mit solchen Kontrollschleifen schafft man automatisch eine kreative Hochleistungskultur.

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