„Die Zeit für ein pragmatisches Vorgehen ist gekommen“

Für den CIO des Fernsehsenders Premiere, Günter Weinrauch, ist die Zeit der großen Projekte vorbei. Die IT muss die Basis für ein erfolgreiches Business liefern. Dazu sollte pragmatisch auch an typischerweise innovative Themen wie Open Source herangegangen werden. Gerade hat er den Großteil seiner eigenen Abteilung ausgelagert.


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Herr Weinrauch, Sie sind der IT-Verantwortliche des Fernsehsenders Premiere. Für die ausländischen Zuschauer: Was ist denn Premiere?

Premiere ist in Deutschland der einzig signifikante Pay-TV-Anbieter mit ungefähr 3,5 Millionen Kunden und zwischen 25 und 30 Spartenkanälen.

Das Thema unseres Gesprächs ist „Innovation“. In der IT zählt man aktuell typischerweise folgende Themen zu den Innovationen: Open Source, Outsourcing, Virtualisierung, aber auch SOA. Ein Thema betrifft Sie ganz stark: Können Sie uns von Ihrem erfolgreichen Outsourcing-Projekt erzählen?

Ja, in 2005 haben wir die gesamte operative IT der Premiere an drei selektive Dienstleister vergeben. Inhouse haben wir nur noch eine Steuerungsmannschaft von rund 20 Personen, denen Governance, Controlling und Strategie obliegt. Ich würde sagen, dass die zwei Jahre, in denen wir mit den Dienstleistern zusammenarbeiten, sehr erfolgreich verliefen.

Wie viele Mitarbeiter hatten Sie denn vor der Auslagerung?

Es waren 125 interne Mitarbeiter plus 70 bis 80 Externe. Man kann sagen, rund 200 Mitarbeiter haben für die Premiere-IT gearbeitet. Wir verfügen also noch über rund zehn Prozent des damaligen operativen Stammes.

Wie viele Mitarbeiter haben Sie an die Dienstleister ausgelagert?

Ich würde sagen rund 110 Mitarbeiter. 100 davon sind an den sehr großen Anbieter Atos Origin gegangen, fünf bis sechs Mitarbeiter sind jeweils an die beiden anderen Anbieter gegangen.

Sie sagten bereits, dass Ihr Projekt erfolgreich verlaufen ist. Was mich wundert ist, dass Sie drei Anbieter haben – üblicherweise wird das doch auf einen konsolidiert.

Es handelt sich um drei ganz verschiedene Anbieter. Create Control ist eine kleine Münchner Firma mit etwa 25 Mitarbeitern, da hat man einen relativ guten Durchgriff. Die TDS AG ist ein typischer Mittelständler aus Neckarsulm mit 800 bis 900 Mitarbeitern. Und natürlich Atos Origin mit 50.000 Mitarbeitern. Das sind ganz andere Dimensionen, die sich bei uns aber sehr gut ergänzen. Dass wir so aufgestellt sind, ist historisch begründet: Wir sind in drei Tranchen nach außen gegangen, eben jeweils zu einem der genannten Anbieter. Im Moment gibt es für uns keinen Grund, weiter zu konsolidieren. Dier Anbieter ergänzen sich recht gut, jeder verfügt über seine Kern-Expertisen, daher vermute ich, dass es auch weiterhin so bleiben wird.

Dann können Sie sich ja nun neuen Themen und Aufgaben stellen. Wie sieht es denn mit den anderen von mir genannten „Innovationen“ aus?

Zunächst einmal einen Schritt zurück: Einer der zentralen Gründe für unser Outsourcing war es, uns auf IT-strategische Themen zu konzentrieren. Ein wenig aus der reaktiven IT heraus in eine proaktive, moderne und zukunftsorientierte IT zu kommen. Durch das Outsourcing haben wir dafür etwas Zeit gewonnen. Eine weitere Besonderheit unseres Outsourcings ist, dass wir weiter im Besitz von Hard- und Software geblieben sind. Daher bleibt es auch in unserer Verantwortung, die Zukunftssicherung der IT zu betreiben – gemeinsam mit den Dienstleistern, aber gesteuert von uns.

Zu Ihrer Frage: Ja klar, Virtualisierung ist ein Thema, allerdings ist das kein so großes Thema, wie es oft am Markt dargestellt wird. Es ist einfach sinnvoll und notwendig, das machen wir wie andere Firmen auch.

Das Thema SOA kommt, ist im Moment aber noch sehr ein Hype. Ich würde sagen, das Thema ist derzeit besonders beliebt bei den verschiedenen Beratungshäusern, der wirkliche Business-Benefit kommt aber deutlich langsamer. Wir sind diesen Weg gegangen, wobei das Interessante an dem Thema SOA auch ist, eine historisch gewachsene und daher zusammengewürfelte IT sukzessive an das Service-Konzept heranzuführen. Damit kommt man weg vom Big-Bang-Ansatz, der vor Jahren noch sinnvoll und nötig war. Da sind wir also dran.

Open Source ist für uns nicht unbedingt ein Thema, wir verwenden es einfach. Mein Ansatz ist eher, die kostengünstigste und sinnvollste Applikation auszusuchen – ob sie dann Open Source, von Microsoft oder sonst jemanden ist, das ist für mich eher sekundär. Ich erwarte von der IT, dass die Systeme ordentlich zusammenarbeiten, auch wenn ich mal auf die linke oder die rechte Seite des Paradigmas gehe.

Darf man fragen, in welchen Bereichen Sie Open Source einsetzen?

Wir verwenden ein paar Linux-Systeme – auf den Web-Servern etwa. Aber auch unser SAP-System läuft unter Linux. Auch im Bereich Netzwerk-Monitoring setzen wir ein Open-Source-Produkt ein, das genau das macht, was es tun soll. Und natürlich relativ kostengünstig ist. In anderen Bereichen sieht es wieder ganz anders aus. Die Diskussion um Open Source trägt religionsähnliche Züge – ich dagegen gehe das Thema pragmatisch an.

Sie scheinen generell eher unaufgeregt an typischerweise innovative Themen heranzugehen. Was genau ist eigentlich innovativ, da die genannten Themen scheinbar gar nicht so neu für Sie sind?

Bis vor einigen Jahren herrschten tatsächlich Big-Bang-Projekte vor, die entweder sehr erfolgreich oder sehr erfolglos verliefen. Ich denke, die Zeit ist gekommen für ein pragmatisches Vorgehen, das es ermöglicht, zu wachsen und zu gedeihen. Für mich ist die IT nicht der große Treiber, sondern die Basis, auf der alles tickt. Und ich muss an jeder Stellschraube der IT – über Effizienz, Kosten, Leistung, Effektivität – drehen, um das System besser zu machen.

Sie setzen also eher auf Evolution denn Revolution.

Auf jeden Fall, ja. Die Zeit der großen Projekte ist vorbei.

Lassen Sie uns abschließend auf die Ausgangsfrage zurückkommen: Ihr Outsourcing-Projekt war ja erfolgreich – was würden Sie anderen CIOs raten, die vor einem ähnlichen Projekt stehen?

Bei Premiere hat das Auslagern pro Dienstleister jeweils drei Monate gedauert. Das war eine sehr knappe Frist, die wir uns da gesetzt haben. Wir haben versucht, eine Linie zwischen einem pragmatischen und offenen Vertrag und dem Fixieren aller kritischen Punkte – die uns später um die Ohren fliegen könnten – zu finden. Diese Linie in einem Vertragswerk zu finden, ist das Wichtigste.

Von Seiten der Mitarbeiter gab es keine Widerstände?

Wir hatten einen Betriebsübergang zu den drei Dienstleistern nach Paragraf 613a , alle Mitarbeiter sind übergegangen, keiner hat widersprochen. Abgesehen von der normalen Fluktuation kam es zu keinen Abgängen.

An gleicher Stelle haben verschiedene CIO-Kollegen von Ihnen geäußert, dass sich Mitarbeiter bei der Einführung einer Innovation, eines neuen Standards etwa, als das größte Hindernis erwiesen haben. Bei Ihnen war das also nicht so?

Man muss sich schon um die Leute kümmern, gerade in der heißen Phase des Outsourcings. An jedem unserer Standorte in Hamburg und München hatte ich jede Woche ein All-Hands-Meeting, wo ich alle Mitarbeiter zusammengerufen und alles erzählt habe, was ich wusste. Alle Fragen wurden beantwortet, nichts wurde geheim gehalten – abgesehen vielleicht von Gehaltsinformationen der Mitarbeiter. Man muss die Leute an der Hand nehmen, es ist schließlich deren Zukunft.

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