Virgin Entertainment Group | Robert Fort | Man darf Fehler machen. Es sollten vorsichtige, kalkulierbare Fehler sein.

Für Robert Fort, CIO der Virgin Entertainment Group, gehören Risiken und Innovation zum Kern der Unternehmenskultur. Fort hat die CD-Hörstationen der Virgin Megastores in digitale Kabinen umrüsten lassen, in denen sich die Kunden online durch das gesamte Verkaufsprogramm hören können.


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Innovation hat einen hohen Stellenwert. Was bedeutet Innovation für Sie, wie definieren Sie sie?

Darüber habe ich auch schon nachgedacht. Das ist bei Virgin interessant. Wir sprechen über das Thema nicht direkt. Wir gehören zu Richard Branson, und er ist richtungweisend für alle Geschäftsbereiche.

Wie gibt eine Person die Richtung für ein ganzes Unternehmen an?

Zunächst: Die Arbeit mit Richard Branson hat mich zu Virgin gezogen, seine direkte Art zu denken. Er hat eine sehr eigene Art zu denken, und sie prägt das gesamte Unternehmen. Wissen Sie, wir reden nie darüber, ob wir innovativ sind, wir denken einfach ein bisschen anders. Wir denken außerhalb des Rahmens – ich frage gern: „Welcher Rahmen?“ Wir suchen uns einfach neue Wege.

Können Sie ein Beispiel für Ihre Innovationen nennen, für dieses „außerhalb des Rahmens denken“, und wie Sie etwas schaffen, das Ihnen einen nachhaltigen Vorteil bringt.

Das Internet hat natürlich einen Einfluss auf unser Geschäft. Wie machen wir also einen Besuch im Virgin Store für unsere Kunden attraktiv? Warum sollten sie ins Geschäft kommen, wenn sie die meisten Produkte auch online kaufen können? Wir müssen die Einkaufserfahrung bereichern. So haben wir in unseren Filialen am Time Square und in Hollywood digitale Hörstationen eingerichtet. 150 Hörstationen in einem Geschäft, das ist ein beträchtlicher Unterschied zum allgemeinen Angebot.

Wie unterscheidet sich dieses Hörerlebnis beispielsweise von dem im Borders Store oder im Internet?

In den Virgin Stores hatten wir analoge Hörstationen, also CD-Player mit ein bis fünf CDs. Somit war das Hörangebot für die Kunden begrenzt. Wenn man in das Geschäft kam, um beispielsweise in unsere Top 20 zu hineinzuhören, wenn man den Titel von Madonna hören wollte, den aber gerade ein anderer Kunde anhörte, dann musste man warten. Wir haben nun also digitale Stationen eingerichtet, in denen unser gesamter Katalog, also das gesamte Sortiment des Stores in jeder Station zur Verfügung steht.

War die Einrichtung dieser Hörstationen eine Innovation, oder war vielmehr die Technik ausgereift genug, um diese Neuerung zu starten?

Was mir daran gefällt, ist: Wir mussten nicht erst neue Technologien schaffen und auch keine unerprobten Technologien in Anspruch nehmen. Wir haben einfach eine Reihe von Dingen erfolgreich integriert. Wir haben einen IBM-„Mini-Place“-Kiosk genommen, eine in sich geschlossene Einheit. Unser Geschäft am Time Square hat 10.000 bis 15.000 Kunden täglich. Da muss man sicherstellen, dass die Ausrüstung für den Einzelhandel tauglich ist. Sie verfügen über eingebaute Scanner. Wir setzen das Microsoft- Betriebssystem Re-Pause ein, mit dem wir unsere Administrationskosten niedrig halten: Da unser Geschäft sich um Microsoft zentriert, war die Integration leicht. Zudem nutzen wir eine Cisco-ACNS-Lösung für Content-Caching. Dies macht die Nutzung für den Kunden schneller. Unsere Innovation besteht wahrscheinlich darin, einfach all diese Dinge miteinander zu verknüpfen.

Wenn ich Innovation höre, denke ich auch an unternehmerischen Geist, und wie man Unternehmertum von innen heraus aufbaut. Hat Ihre Gruppe neue Unternehmen oder neue Produkte hervorgebracht?

Virgin gehört traditionsgemäß zu den weltbesten Einzelhändlern, die sich auf Unterhaltung spezialisiert haben. Wir handeln seit Jahren mit CDs und DVDs. Jetzt haben wir unsere Produktlinien erweitert und bieten jetzt auch Consumer Electronics und Mode an. Und wenn Sie einen Blick auf unseren Modebereich werfen, sehen Sie, dass diese Bereiche sehr selbständig agieren können. Es gibt natürlich grundlegende Richtlinien, aber sie haben die Freiheit, neue Sachen auszuprobieren. Manches funktioniert nicht, aus manchen ziehen wir uns zurück, aber wir kommen immer weiter voran. Natürlich sind wir ein kommerzielles Unternehmen: Wir wollen Gewinn machen, und die Einnahmen müssen höher als die Kosten sein. Aber wir probieren Neues aus, und das ist wichtig.

Innovation begegnet uns meist in zwei Formen. Einmal als „nachhaltige“ Innovation, mit der man Marktanteile halten kann. Zum anderen als „bahnbrechende“ Innovation, bei der neue Märkte geschaffen oder Marktverhalten verändert werden. Wo sehen Sie sich hier?

Wir stehen definitiv mehr für die nachhaltige Form. Sieht man sich beispielsweise unsere digitalen Hörstationen an, sind diese tatsächlich nur eine Auffrischung von Technologien, die wir bereits hatten. Als diese Technik vor zwölf bis 13 Jahren herauskam, war sie wirklich innovativ: Man konnte in einen Virgin Megastore gehen und es gab im ganzen Geschäft Hörstationen mit CDs – Hunderte. Wir mussten jetzt also dieses Erlebnis verbessern und dem Kunden an einer Hörstation die gesamte Produktpalette zur Verfügung stellen.

Für „bahnbrechend“ steht Virgin Mobile, wo das Prepay-Verfahren eingeführt wurde. Es gibt also Bereiche von Virgin, die definitiv bahnbrechend sind und neue Märkte eröffnen.

In welche andere Gebieten im Technologiebereich haben Sie investiert und sind Risiken eingegangen, die sich hinreichend ausgezahlt haben? Können Sie etwas herausstellen?

Konvergente Sprach- und Datennetzwerke sowie Voice-over-IP. Vor etwa einem Jahr war ich auf einer Veranstaltung hier in San Francisco, auf der viele Analysten über Voice-over-IP sprachen. Wir hatten bereits darüber nachgedacht, aber ich war mir nicht sicher, ob es bereits Spitzentechnologie oder noch nicht ausgereift war. Wir mussten nach zwei Gesichtspunkten entscheiden – erstens, hatten wir finanzielle Vorteile? Und zweitens, wollten wir uns für die Zukunft rüsten?

Die Auswertung ergab klar, dass wir Vorteile hätten. Wir konnten pro Jahr rund 700.000 Dollar in der Telekommunikation einsparen und die Kosten unserer Filialen in einigen Fällen um bis zu 60 Prozent senken.

Wo sehen Sie die größten Risiken in einem Unternehmen, in dem Innovation ein treibender Arbeitsfaktor ist und dadurch vielleicht andere Dinge auf der Strecke bleiben?

Das ist allgegenwärtig. Man ist sich stets bewusst, dass man kreativ sein muss. Das ist für mich ein Anziehungspunkt, aber – man muss kreativ sein!

Erhöht sich dadurch die Wahrscheinlichkeit für Fehler, und werden Fehlschläge als Verhaltensform akzeptiert?

Die Wahrscheinlichkeit für Fehler erhöht sich, weil man Risiken eingehen muss. Man braucht ein kalkulierbares Risiko. Ja, es wird akzeptiert, aber wir sind eben ein Unternehmen. Da kann man nicht einfach Geld in irgendetwas Neues investieren. Wir sind in diesem Punkt sehr vorsichtig. Aber es ist natürlich immer noch ein Risiko.

Haben Sie zum Abschluss Empfehlungen für andere, die nicht so innovativ oder nicht so risikobereit sind?

Man muss sich ein bisschen freimachen. Dass man sich sagt, man darf auch Fehler machen. Es sollten vorsichtige, kalkulierbare Fehler sein. Man darf Fehler machen, denn man muss Risiken eingehen. Man muss nur Augen und Ohren offen halten. Und es macht auch immer Spaß, alle Seiten zu betrachten. Wir blicken beispielsweise in die Welt der Consumer Electronics und fragen uns, welche dieser elektronischen Geräte können wir einsetzen, um die Umgebung in unseren Geschäften zu verbessern? Großbildschirme sind ein wichtiger Faktor und wir haben viele davon, 60 allein in unserer Filiale am Time Square. Es geht darum, Augen und Ohren offen zu halten, und bereit zu sein, gewisse Risiken einzugehen.

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