Die kurze Karriere der CIOs

Zurück in der Arbeitsteilung der 60er Jahre: Der Berufsstand der Chief Information Officer denkt über seine Rückabwicklung nach, denn die IT verschwindet hinter den Geschäftsideen wie der Motor unter der Haube eines neuen Automodells.

„CIOs wird es möglicherweise bald nicht mehr geben“. Diese Prognose triftt nicht etwa der ketzerische Autor Nicholas Carr, der vor zwei Jahren in seinem Artikel „Does IT matter?“ die Bedeutung der IT generell in Frage stellte. Nein, sie stammt von Wolfgang Franklin, dem Vorstandsvorsitzenden des CIO Forums, also einem Anwalt dieser bedrohten Spezies. Dabei gibt es den Chief Information Officer (CIO) hier zu Lande noch gar nicht einmal zehn Jahre.

Der Titel CIO ist ein US-Import, der die grundlegende Bedeutung der Informationstechnik für die Unternehmen durch einen Sitz im Vorstand großer Unternehmen unterstreicht. Inhaltlich soll dieser Top-Manager dafür sorgen, dass Computertechnik nicht nur Geld kostet, sondern die Geschäfte des Unternehmens befördert.

Hier zu Lande etablierte sich die Bezeichnung erst, als sich die Deutsche Bank 1998 den Deutschland-Chef der IBM Hermann-Josef Lamberti an Bord holte, wenn auch unter anderen Titeln. Er selbst jedoch versteht sich als CIO und füllte seine Rolle bisher durchaus beispielgebend aus: Lamberti führte durchgängiges E-Business (vom Online-Banking bis zum Aktiengeschäft) ein, harmonisierte Geschäfts- und IT-Prozesse und lagerte schließlich fast die gesamte IT der Bank an den Outsourcing-Dienstleister IBM, seinem früheren Arbeitgeber, aus.

Beispielhaft sind diese Projekte, weil sie veränderte strategische Bedeutung der IT ab Mitte der 90er Jahre widerspiegeln. Jahrzehntelang galt Elektronische Datenverarbeitung (EDV) trotz ihrer Rationalisierungseffekte als lästiger Kostenträger. Nun verwandelten aktuelle Entwicklungen die Cost- in Profit-Center.

  • Die betriebswirtschaftliche R/3-Software von SAP führte mit ihrem weltweit erfolgreichen Prozessmodell zu einer nahezu vollständigen Angleichung von Informationstechnik und Geschäftsprozessen. Die oft mit tiefgreifendem Business Process Reengineering (BPR) verbundenen Millionen-Projekte erforderten IT-Fachleute mit umfassenden Business-Qualitäten.
  • Dasselbe galt und gilt für die Internet-Projekte, die seit Mitte der 90er Jahre aus den Boden schossen. Aus Vorstandssicht ist das Internet weniger eine Technik, als eine Quelle für viel versprechende Geschäftsmodelle. Online-Vertriebswege für Software, Aktien, Geld, physische Waren wurden aufgebaut, Zulieferer und Kunden in die Firmen-IT integriert.
  • Schließlich führten die gewaltigen Umstrukturierungen und das sprunghaft von zirka drei auf dreizehn Prozent vom Umsatz angestiegene IT-Budget zu der Überlegung, ob man die Technik nicht Fachleuten überlassen sollte. Das hier zu Lande lange dahin dümpelnde Outsourcing kam in Mode. Die (spätestens seit R/3) enge Verzahnung von IT und Geschäft erforderte Spezialisten für die Beurteilung darüber, welche Prozesse sich auslagern lassen, und welche man als Kernkompetenzen besser im Unternehmen lässt.

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