Nach dem Personalabbau

Nutzen Sie die Zeit nach Entlassungen zur Reorganisation Ihres Personals

Entlassungen innerhalb ihrer Abteilung erwecken bei IT-Mitarbeitern unweigerlich Gefühle der Schuld und der Angst. Die Überlebenden fragen sich insgeheim: „Warum wurde ich verschont?“ und denken darüber nach, ob sie, sobald neue Kürzungen anstehen, die Nächsten sein werden.

Manager stehen in solchen Fällen nicht nur dem Problem gegenüber, weniger Arbeitskräfte zu haben, sondern auch einer gewissen moralischen Hürde. Den Ergebnissen einiger Studien zufolge ist es wahrscheinlich, dass Projekte unter einem Absinken der Produktivität leiden – und zwar bis zu drei Monate lang nach einer Entlassungsrunde.

IT-Führungskräfte müssen darauf reagieren, indem sie eine Strategie entwickeln, mit der sie ihr Personal neu aufbauen und motivieren können, damit es auch weiterhin hervorragende Leistungen am Arbeitsplatz bringt und das Unternehmen unterstützt. Der Zeitraum nach einer Entlassungsperiode ist nach dem Betriebswirt und Yale-Absolvent Darwin Gillett auch sehr gut dazu geeignet, um Einstellungen und Verhaltensweisen des Unternehmens zu verändern.

In diesem Artikel werde ich einige Schritte aufzeigen, die Sie in einer Strategie für den Wiederaufbau verfolgen sollten. Der Schlüssel besteht den Experten zufolge darin, nicht nur dem Personal und dem Unternehmen eine neue Herangehensweise zuzuweisen, sondern auch selbst, als Abteilungsleiter, eine neue Herangehensweise anzunehmen.

„Wenn Sie sagen, dass die Menschen an erster Stelle stehen, stößt das manche Leute ab, weil sie denken, dass Sie zu sensibel sind und keine harten Entscheidungen treffen können.“
– Bill Catucci, Executive Vice President für Globale Operationen, Equifax

Eine Strategie in 12 Schritten
Ein Ansatz legt den Schwerpunkt zuerst auf die Menschen und verändert den Führungsstil, sagt Gillett, Präsident von Gillett Associates, einer internationalen Unternehmensberatung. Er ist auch der Gründer und Geschäftsführer des Instituts für menschliche Ökonomie (Institute for Human Economics), einer nicht auf Gewinn ausgerichteten Organisation, die sich der Erforschung und Kommunikation neuer Modelle der Betriebswirtschaftslehre für Führungskräfte in Unternehmen und anderen Arbeitsorganisationen widmet.

Der Wirtschaftswissenschaftler von der Universität Yale veröffentlichte vor kurzem eine Schrift mit dem Titel Twelve Steps for Tapping Human Energy to Regenerate Growth and Profitability, in der Richtlinien umrissen werden, die auf den ersten Blick als gesunder Menschenverstand erscheinen, die aber tatsächlich ein bedeutendes Engagement des Unternehmens fordern.

In dem Buch sagt Gillett, dass Informationsmanager (CIOs) den derzeitigen Ansatz des Unternehmens in Bezug auf seine Beschäftigten untersuchen müssen. Ein guter Ausgangspunkt für diese Untersuchung ist es festzustellen, wann der Vorstand zuletzt Statistiken über die Zufriedenheit der Mitarbeiter überprüft hat. Für gewöhnlich lautet die Antwort: „Noch nie!“, sagt er. Um die Menschen an die erste Stelle zu setzen, müssen IT-Führungskräfte die Direktoren des Unternehmens für Verbesserungen verantwortlich machen.

Allerdings haben die Direktoren sehr oft Bedenken gegenüber diesem Ansatz. „Wenn Sie sagt, dass die Menschen an erster Stelle stehen, stößt das manche Leute ab, weil sie denken, dass Sie zu sensibel sind und keine harten Entscheidungen treffen können“, erklärt Bill Catucci, Executive Vice President für Globale Operationen bei Equifax, einem im S&P 500 notierten Unternehmen aus dem Bereich Verbraucherkredite mit Hauptsitz in Atlanta. Ohne zufriedene Beschäftigte kann ein Unternehmen keine zufriedenen Kunden haben, merkt Catucci an.

Die Ermittlung der Personalzufriedenheit ist ein entscheidender Schritt

Einer der einfachsten Wege für CIOs, die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter festzustellen, besteht darin, mit ihnen zu reden und zu bemerken, bei welchen Themen sie Probleme haben. Ein weiteres gutes Werkzeug ist eine Umfrage unter den Mitarbeitern, wodurch auch ein Mechanismus für Mitarbeiter-Feedback zur Verfügung steht. Diesen Weg schlug Catucci ein, als er vor kurzer Zeit die Leitung der 500 Mitarbeiter umfassenden IT-Organisation bei Equifax übernahm.

Catucci bat nicht nur seine Techniker, sich selbst einzuschätzen, sondern befragte auch andere Geschäftszweige über die IT-Abteilung. Die Ergebnisse brachten Licht in die Sache: In-House-Kunden schätzten die IT-Abteilung eher schwach ein, während die Mitarbeiter selbst glaubten, recht gute Leistungen zu erbringen. Die Mitarbeiter-Umfrage enthielt Fragen über die Karriereentwicklung, Geschäftsstrategien, Training, Kommunikation und Empfindungen der Angestellten bezüglich der Qualität.

„Ich glaube an diese Daten und daran, auf die Leute zuzugehen und sie über die Dinge zu befragen“, erklärte Catucci. Mit diesen Daten in der Hand konnte Catucci daran gehen, die Prioritäten auf Aspekte zu setzen, die verbessert werden konnten, wie Bezahlung, Training und Kommunikation.

Solche Umfragen sollten auch Überlegungen wie die Produktivität der Mitarbeiter, Ausfallzeiten, Fehlerreduzierung und natürlich die Rentabilität mit einbeziehen. Historisch gesehen wurden diese größeren, für die Unternehmen wichtigen Themen jedoch vor die persönlichen Belange der Beschäftigten gestellt, bemerkt Gillett und sieht darin ein weiteres Problem, das es anzugehen gilt.

Ein neuer Führungsstil ist nötig
Die Umsetzung der Meinungen der Angestellten braucht nach Gillett aber mehr als nur Umfragen und Handlungspläne. Dafür ist ein neuer Führungsstil nötig, den er „Enspirited Leadership“ nennt.

„In Organisationen, die sich immer wieder vormachen, wie gut es ihnen geht, wird sehr viel Energie verschwendet. Die Führungskraft, die nach dem Prinzip der „Enspirited Leadership“ handelt, würde stattdessen sagen: ‚Hier stinkt es, und wir alle wissen das, vielleicht ist es auch meine Schuld, aber wir sollten das ändern'“, erklärt Gillett.

Der Schlüssel dafür ist, dass die Führungskraft an die neue Botschaft und an die Methode glaubt. „Führungskräfte, die den Stil der ‚Enspirited Leadership‘ verwirklichen, sind engagiert, begeistert und positiv“, sagt Gillett. „Anstatt Leute zu schikanieren und zu schinden, um Probleme aufzuspüren, wie es dem derzeitigen Ansatz entspricht, findet der ‚enspirited Leader‘ heraus, was gut funktioniert und versteht es, darauf aufzubauen.“

„Ein weiterer wichtiger Aspekt neben der Überwachung der Performance-Zahlen des Unternehmens besteht darin, dass die Führungskräfte innerhalb der technischen Organisation extrem sichtbar bleiben müssen“, merkt Catucci an. „Er nimmt häufig an Meetings teil, spricht mit den Beschäftigten und veröffentlicht einen monatlichen Newsletter, in dem sowohl persönliche Erfolge als auch die des Unternehmens mitgeteilt werden. Außerdem führt er vierteljährliche Versammlungen mit seinen Beschäftigten durch, um das Wachstum und die Strategie des Unternehmens zu diskutieren und hält jährliche Abteilungsfeiern ab, auf denen Mitarbeiter, die sich besonders um die Abteilung verdient gemacht haben oder die außergewöhnlich innovativ waren, gewürdigt werden.“ Letztes Jahr machte Catucci den Vorschlag, dass sich einige Mitarbeiter um bestimmte Branchenpreise bewerben sollten, darunter die Malcolm Baldrige Quality Awards. (Malcolm Baldrige war von 1981 bis zu seinem tragischen Tod bei einem Rodeounfall 1987 US-Wirtschaftsminister und war bekannt für seine herausragenden Manager-Fähigkeiten, die zu einer langfristigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Effizienz der Regierung beigetragen haben.)

Jede Zeit eignet sich für eine Reorganisation
Gillett sagt, dass es zwar immer einfacher ist, in Zeiten einer robusten Wirtschaftslage Veränderungen des Managements einzuleiten, jedoch sind auch ein wirtschaftlicher Abschwung und Zeiten der Personalkürzung durchaus geeignet, zu überprüfen, wie eine Abteilung ihre Geschäfte führt und mitarbeiterbezogene Probleme anzugehen.

Er glaubt, dass die Unternehmen nicht genügend Zeit auf das wichtige Thema der Menschen verwenden. Gillett fragt: „Wenn wir 90 Prozent unserer Zeit auf die Technologie verwenden, 7 Prozent auf Finanzthemen und 3 Prozent auf die Menschen, macht es dann für eine Organisation nicht Sinn, den Menschen etwas mehr Zeit zu widmen, um sie wieder aufzubauen und ihnen ein wenig Luft zum Atmen zu geben?“

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