Chambers Geschichte von Ikarus

"Es ist nicht so einfach, von 150 km/h auf 30 km/h abzubremsen" / Cisco-Chef sieht Entlassungen als "persönliches Versagen" an

San Jose, Kalifornien – Vor nicht allzu langer Zeit, wurde John Chambers überall als das beste Beispiel für einen Chief Executive im 21sten Jahrhundert gepriesen: Jedes Business-Magazin wollte eine Titelstory mit ihm bringen, jede Industriekonferenz wollte ihn als Keynote-Speaker haben. Dann kam der Crash von 2001.

Nach sechs Jahren als Chief Executive wurde ein gelähmter Chambers Zeuge eines Börsen-Niedergangs historischer Ausmaße bei Cisco Systems (Börse Frankfurt: CIS) – einst der höchstbewerteten Firma der Welt. Gebeutelt von Gewinnwarnungen und massiven Abschreibungen auf Vermögenswerte sah sich der einstige Liebling der Wall Street gezwungen, ein schmerzliches „letztes Mittel“ anzuwenden: die Entlassung von 8000 Mitarbeitern. „Das tat weh“, erinnert sich Chambers und seine Stimme versagt beinahe. „Ich sah und sehe Entlassungen als persönliches Versagen an. Da nützt es auch nichts, dass alle anderen dasselbe taten.“

Der Goldjunge der Hightech-Branche wurde selten mit anderen Executives in einen Topf geworfen. Jahrelang sah es so aus, dass Chambers keine Fehler machen konnte, während Cisco jedes Quartal bis zu 50 Prozent wuchs. Auf der Höhe der Zeit wurden 1000 neue Mitarbeiter pro Monat eingestellt. In den Nachwehen des Gemetzels an der New Economy wurde Chambers jedoch derselben Fehler für schuldig befunden, die geringere Sterbliche in wetteifernden Firmen begingen, unter anderem falsche Zukäufe und fehlerhafte Kundenkredite. Als Chef-Visionär des weltführenden Herstellers von Routing- und Switching-Hardware für das Internet und Firmennetzwerke hatte er Angestellte und Investoren zu Träumen unbegrenzter Höhenflüge inspiriert – diese Abschätzungen stellten sich im Nachhinein leider als unerreichbar dar.

Wenn Chambers aus diesem Sturz vom hohen Ross etwas lernt, dann, dass er sich auf die Gegenwart und nicht auf die Zukunft konzentrieren muss. „Es ist nicht so einfach, von 150 km/h auf 30 km/h abzubremsen“, sagt Don Valentine, Teilhaber des Venture Investment-Unternehmens Sequoia Capital und Vorstandsmitglied bei Cisco.

Chambers, wie stets mit Cheerleader-Mentalität, hat das Chaos des letzten Jahres mit einer hundertjährlichen Überschwemmung verglichen und äußerte auf der Cisco-Analystenkonferenz im Dezember gegenüber Investoren, dass er „heute genauso optimistisch ist, was den Markt betrifft, wie ich es immer war.“ Im Interview mit CNET News.com sagte Chambers, dass er in den nächsten fünf Jahren eines der erfolgreichsten Unternehmen aller Zeiten aufbauen will – „nicht nur finanziell erfolgreich, sondern erfolgreich dahingehen, dass es viele Aspekte unseres Lebens verändern wird und auch erfolgreich in punkto Unternehmenskultur.“

Ein nobles Ziel, aber um es zu erreichen, muss er die Erwartungen einer erfolgsgetriebenen Unternehmenskultur, in der Stock-Options einst als sicheres Ticket zum Reichtum galten, zurücksetzen. Es ist nicht klar, ob Ciscos Unterstützer bereits sein werden, Träume vom persönlichen Gewinn hinanzustellen, um Chambers aktueller Vision nachzujagen. Wie geschickt Chambers diesen Übergang hinter sich bringt, wird mehr über sein Managementtalent zeigen, als jede frühere Herausforderung.

„John Chambers wahres Stehvermögen wird genau jetzt auf die Probe gestellt“, sagt Hilary Mine, Analyst bei der Industrieberatung Probe Research. „Jetzt finden wir heraus, ob er ein guter CEO ist oder nicht.“ Einige behaupten, Chambers sei lediglich zur rechten Zeit am rechten Ort gewesen, während des Höhenflugs „irrationaler Fülle.“ Dass mag richtig sein, aber falls Ciscos Glück vom Markt getragen war, wurde es ebenso in die Gegenrichtung geschoben, als die Wirtschaft sich neigte.

Die ins Trudeln geratene Firma spiegelte lediglich die größeren Probleme wider, von der die gesamte Kommunikationsbranche gebeutelt wurde. Andere Netzwerkanbieter, wie Nortel Networks und Lucent Technologies, mussten ebenfalls herbe Rückschläge einstecken. Unterstützer weisen darauf hin, dass Chambers bis ins letzte Jahr bei Cisco nichts außer Erfolg gesehen hat. Der 52-Jährige aus West Virginia kam 1991 als Topmanager für Vertrieb und operatives Geschäft ins Unternehmen. Zuvor hatte er bereits bei den Wang Laboratories und IBM (Börse Frankfurt: IBM) gearbeitet.

Chambers wurde nach nur vier Jahren CEO; Cisco verbuchte zu diesem Zeitpunkt einen Jahresumsatz von 1,2 Milliarden Dollar. Er überwachte die folgende Wandlung des Unternehmens in einen Industriegiganten mit Jahresgewinnen im Bereich von 20 Milliarden Dollar und einer Schatztruhe von 19 Milliarden – nur Software-Riese Microsoft war noch größer. Als leiser, sympathischer Mann mit jungenhaftem Aussehen erwies Chambers sich als außergewöhnlicher Evangelist, der der Welt verkündete, wie die moderne Kommunikation dank seines Unternehmens als Hauptlieferant für die Netzwerke, die das Internet bilden, revolutioniert würde.
Wenn Chambers redete, hörten die Menschen zu – und das aus gutem Grund: Cisco fuhr in der Blütezeit Quartalsumsatzsteigerungen zwischen 60 und 70 Prozent ein; solche Zahlen waren bis dato in einem Unternehmen dieser Größenordnung unbekannt. „Ich selber konnte die Ergebnisse nicht erklären“, erinnert sich der langjährige Cisco-Manager Jayshree Ullal, 40, der bis vor kurzem beurlaubt war.

Doch die Geschichte konnte nicht ewig so weitergehen. Letztendlich führte die Schwemme an Firmen, die während des Internet-Booms gegründet wurden, zu dem, was der Marktforscher RHK als eine „instabile“ 50-Milliarden-Dollar-Ausgabenblase in der Telekommunikationsbranche in den Jahren 1999 und 2000 nannte. Kurz darauf mussten Cisco und seine Wettbewerber im Netzwerkmarkt zusehen, wie sie ein Stück vom immer kleiner werdenden Kuchen abschneiden konnten. Mit zurückgeschraubtem Bedarf bei Telefonunternehmen wurde Cisco doppelt getroffen: Viele Internet-Serviceprovider, die Abnehmer für die Internet-Routing- und Switching-Hardware waren, kamen zeitgleich mit dem Absturz des Computermarktes in Schwierigkeiten.

Damit nicht genug: Cisco – sich immer zu strengen Buchhaltungsprinzipien bekennend – eröffnete, dass große Kredite an Start-ups vergeben wurden, damit diese Cisco-Produkte kaufen konnten. Leider waren die neuen Unternehmen binnen kürzester Zeit am Ende. Die Hiobsbotschaften warfen einige Fragen bezüglich Ciscos Strategie auf und selbst frühere Unterstützer äußerten öffentlich Zweifel an Chambers. „Die ersten fünf Monate diesen Jahres waren mies – über alle Maßen schlecht“, erinnert sich Chambers. „Es war das erste Mal in meinem Leben, dass ich mich nicht auf die Arbeit gefreut habe.“

Nach den Entlassungen gab es eine Rekordabschreibung an Lagerbeständen in Höhe von 2,25 Milliarden Dollar und eine Warnung, dass Cisco die gegebenen Wachstumsprognosen nicht halten würde, da man den Markt nicht länger abschätzen könne. Der Zusammenbruch veranlasste einige Mitglieder einer zuvor jubelnden Wirtschaftspresse dazu, ihre Klingen zu wetzen. Im Mai 2000 veröffentlichte der Kolumnist Andy Serwer vom „Fortune Magazine“ beispielsweise glühendes Lob für Chambers und sein Unternehmen. „Egal wie man es betrachtet, Cisco verdient einfach Anerkennung“, schrieb er. Ein Jahr später beschwert sich Serwer, dass er irregeführt wurde: „Ich bin so wütend!“

In seiner Verteidigungsrede sagte Chambers, dass niemand den Absturz seines Unternehmens und der gesamten Branche hätte vorhersagen können. „Wenn Sie mir erzählt hätte, dass die Verkäufe um 30 Prozent fallen könnten, nachdem es über 45 Tage einen 70-prozentigen Zuwachs gegeben hat, hätte ich erklärt, das sein mathematisch unmöglich“, sagt er. „Aber so kam es.“

Die ernüchternde Erfahrung hat Chambers gezwungen, alle Geschäftsbereiche Ciscos unter die Lupe zu nehmen. Neben Lieferproblemen hatte Cisco häufig Hunderte von Produkten im Lagerbestand – viele davon trugen nichts zum Umsatz bei -, die aus Firmenaufkäufen stammten. Chambers hat die Produktentwicklung in 11 Bereiche unterteilt, um das sperrige System besser überblicken zu können. Im Vertrieb drängt Chambers sein Team, bessere Ergebnisse zu erzielen, indem gesündere Telekommunikationskunden gewonnen werden, zum Beispiel die vier lokalen Anbieter, Baby Bells. Dies ist seit langem eine Schwäche des Unternehmens und Chambers weiß, dass Cisco mehr große Kunden benötigt, um das Vertrauen der Wall Street wiederzugewinnen.

Neuere Studien deuten an, dass das Unternehmen zumindest in sich selbst vertraut. Trotz des heftigen Wettstreits mit dem Router-Hersteller Juniper Networks, hat Cisco seine 60 Prozent Marktanteil gefestigt. Paul Sagawa, Kapitalanalyst bei Sanford C. Bernstein, hält das Unternehmensziel für schwierig aber nicht unmöglich. „Ich denke, sie sind dabei, die Zeiger zurückzudrehen“, sagt er. „Sie gehen wieder auf die alte Art an die Dinge heran.“

Wird er nach seiner eigenen Einschätzung gefragt, wählt Chambers seine Worte scheinbar vorsichtiger, als in den stabileren Jahren. Er nippt an einer Diet Coke – davon trinkt er täglich 15 bis 20 Stück -, während er sich die Antwort zurechtlegt. „Eigentlich war es ganz fair: wir waren das Vorzeigeschild der Internet-Wirtschaft im Aufschwung, wir waren auch das Vorzeigeschild während der Talfahrt“, sagt er. „Und vielleicht spielen wir im neuen Aufschwung wieder das Vorzeigeschild.“

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